Les entreprises n’aiment pas les gens

Article publié dans Les Echos, le 2 juillet 2018

A force de piloter ses salariés comme un moyen de production, l’entreprise court à sa perte. Seule la responsabilisation offre le plus puissant levier de performance aujourd’hui, tout autant bénéfique pour les deux parties.

Les entreprises n’aiment pas les gens. Bien sûr, cette affirmation ne concerne pas votre entreprise puisque tout crie l’inverse. Médaille d’allégresse au travail entre collègues souriants estampillés de “like”, certificat de bonheur du lieu de travail à la dernière enquête annuelle, diplôme d’altruisme en dons pour la bonne cause, brevet de bienveillance avec coach bien-être prouvent que votre entreprise, elle, aime les gens sincèrement.

Pourtant, désengagement en masse, cynisme, défiance, baisse des performances financières et industrielles sont unanimement constatés par de nombreux dirigeants. Si réellement les entreprises n’aiment pas les gens, qui peut encore les sauver?

Multiplication du process, stratégie et chiffres en période de forte incertitude

Nous sommes des créatures imprévisibles, par essence. Nous disons quelque chose et faisons son contraire. Désordonnés et incohérents, nous arrivons au travail pétris de nos émotions et interprétons les informations à travers ce filtre bien personnel. Les rêves, désirs, fatalité, foi et planètes nous animent. Et tout naturellement nous sommes cablés pour les histoires, la liberté, la convivialité.

L’entreprise, à l’inverse, aime tout ce qui est ordonné, prévisible, binaire et non interprétable comme les normes, les dates, les chiffres. Parce qu’elle se méfie du reste, elle va tenter de contrôler notre nature contrariante par le biais notamment de process, stratégie, formation, classement, compte de résultat. Cela d’autant que l’environnement devient fortement incertain.

Ce faisant, l’entreprise envoie deux messages sans équivoque à ses petites créatures: elle n’a pas confiance en elles mais plus tristement: elle ne les aime pas, compromettant sans le savoir son propre devenir.

Le mode de fonctionnement actuel de l’entreprise rend difficile l’atteinte d’objectifs ambitieux

Tout bouge dans l’environnement de l’entreprise: concurrents venant de nulle part qui prennent des parts de marché, demandes complexes des clients à prix toujours plus bas, règlementation de plus en plus contraignante si ce n’est obscure.

Alors, vous avez tout changé: nouvelle stratégie, nouveau process, nouvelle organisation, nouveau chef mais… même personnel. Qu’importe: vous dépensez encore plus en formations, “team buildings” et ateliers de motivation pour adapter les collaborateurs. En vain, les grands résultats espérés ne sont toujours pas au rendez-vous et les travers observés persistent, une fois de plus. Mauvais karma peut-être?

Alors que tout commande à l’entreprise de changer en profondeur son mode de fonctionnement afin de s’adapter à la nouvelle donne du marché, lourdeur administrative, organigramme complexe, manque de clarté dans les priorités et les résultats attendus, absence de communication ou de décision rendent improbable l’atteinte d’objectifs ambitieux.

Pourtant, les salariés sont les ressources les plus intelligentes, les plus brillantes parmi tous les moyens de production, capables d’identifier les chemins de croissance propres à l’ADN de l’entreprise.

Anticiper et se préparer au changement dès aujourd’hui grâce à la responsabilisation

Les organisations qui surperforment l’ont bien compris: l’enjeu est d’anticiper à très court et moyens termes les changements du marché et préparer les équipes à y répondre dès maintenant. La responsabilisation de chacun dans la réussite de sa mission, celle de son équipe et son organisation est la condition nécessaire à l’atteinte d’objectifs ambitieux.

Aussi, la tactique prévaut sur la stratégie et utilise le retour d’expérience du terrain pour s’améliorer sans cesse. Puisque les décisions sont déléguées à ceux qui sont au plus proche du terrain/marché; la coopération inter-départements devient plus naturelle car chacun fait partie de la solution.

Enfin, les problèmes devenus multi-dimensionnels, la polyvalence et la prise d’intiatives permettent à chacun de répondre à des situations complexes et de les gérer de bout-en-bout. D’ailleurs, l’information pertinente circule parfaitement et l’entraide favorisent l’atteinte des résultats individuels et collectifs définis. “Comment puis-je aider quelqu’un” ou “que peut-on faire de plus pour le client” entend-on souvent dans les équipes responsabilisées.

La responsabilisation est le levier le plus puissant des performances de l’entreprise aujourd’hui

En transformant la manière de penser son travail, la responsabilisation permet d’aligner chacun dans l’atteinte de résultats ambitieux tant au niveau individuel que collectif -équipe et organisation. Elle s’appuie sur la confiance et la communication ouverte, deux puissants facteurs de motivation, pour que l’entreprise apprenne à aimer les gens.

Partagez nos articles

Trois principes pour une mise en oeuvre réussie de la responsabilisation dans votre organisation

La Légion inspirera-t-elle votre organisation? Trois principes pour une mise en oeuvre réussie de la responsabilisation qui a le plus fort impact sur les résultats et la motivation des salariés.

 

Partagez nos articles

Pourquoi votre stratégie va échouer

Article publié sur Les Echos le 04/04/2018

Face aux profondes transformations de l’environnement de l’entreprise, les dirigeants doivent apprendre à penser différemment. L’urgence est à la responsabilisation de toute l’organisation pour se différencier, dépasser les objectifs et réussir face aux changements permanents.

Espérer que l’entreprise résiste aux profondes transformations de son environnement en fonctionnant plus ou moins comme elle l’a toujours fait, c’est espérer réussir un saut en parachute, seul et sans entraînement.

Nouveaux process, réorientation stratégique ou management bienveillant n’y font rien; il faut désormais apprendre à penser différemment. De plus, 9 salariés sur 10 n’adhèrent pas à la mission de leur entreprise et plus inquiétant, 1 sur 4 est activement désengagé avec la baisse de productivité et de résultats que cela implique.

L’urgence est à la responsabilisation où chacun a envie de s’engager dans la réussite de son équipe, de son entreprise et de toutes les parties prenantes.

 

Le basculement de la stratégie à moyen terme vers la tactique

Scénarios pour faire face à l’incertitude, nombre croissant de paramètres et données, des dizaines d’intervenants le long de la chaîne de la valeur: c’est une avalanche de décisions complexes pour les dirigeants. D’autant que certains paramètres apparemment mineurs peuvent avoir un impact fort à moyen terme.

La direction générale ne peut plus se contenter de développer des stratégies élaborées en chambre, avec une mise en oeuvre toujours en décalage par rapport aux besoins du marché -de nouveaux concurrents prennent des parts de marché en quelques mois seulement. Il lui faut répondre rapidement à des changements multiples et incessants en déléguant les décisions et en prenant compte davantage l’aspect terrain. Par ailleurs, la mise à niveau des compétences et le développement du leadership, sont essentiels à l’atteinte des résultats.

 

Culture start-up avec contrôle dans l’espoir illusoire de répondre aux changements

De nombreuses directions pensent qu’en faisant miroiter le modèle de la start-up aux employés, la magie va opérer. Journées découvertes en immersion avec une jeune pousse, intrapreneuriat, espaces de co-working dans l’espoir illusoire de retrouver motivation, agilité, créativité etc.

Tristement, la mise en oeuvre d’une culture aussi éloignée de celle des grands groupes est laborieuse car elle implique l’ensemble de l’organisation au quotidien et surtout d’abandonner en partie son classique commandement et contrôle. Organigrammes lourds, vision souvent décalée entre la direction générale et le terrain, process omni-présents pour limiter les risques, lassitude des équipes avec conflit de priorités, accéléreront le rejet de la greffe de la culture start-up.

 

La responsabilisation de chacun, levier le plus puissant de la performance

Lorsqu’on parie sur la capacité de ses équipes à prendre les bonnes initiatives et que l’organisation s’aligne sur les résultats à atteindre, on a le levier le plus puissant de performance.

La responsabilisation permet l’appropriation par chacun de son activité et des résultats -échec ou réussite- d’une manière transparente. Par expérience, les obstacles sont gérés avec plus de créativité, les départements apprécient de collaborer ensemble pour faire le tour d’un problème complexe, la critique est recherchée pour s’améliorer et l’investissement personnel est renforcé car l’autre est au coeur de toute préoccupation.

Parce que la responsabilisation est critique, elle doit être mesurée pour sans cesse l’améliorer: interviews, enquêtes en ligne, ou feedback direct. Plus le management et la direction générale prennent en compte le point de vue de leurs collaborateurs pour s’améliorer, plus les résultats seront atteints facilement.

 

La responsabilisation au service de l’excellence

La responsabilisation ne peut exister que si la direction générale avec tout le reste de l’organisation la vit au quotidien, la partage et la valorise, notamment par des encouragements et des récompenses collectives ou personnelles.

Pour l’ancrer, les leaders doivent également s’assurer que les activités de chacun sont bien focalisées sur les différents résultats à atteindre tant au niveau individuel qu’en équipe. Mais également: communiquer ouvertement sur ce qui ne marche pas, apprendre des réussites comme des échecs et prendre les risques nécessaires pour avancer.

Sans la responsabilisation, les plus belles stratégies accompagnées des plus beaux process deviendront la ciguë de l’entreprise.

Partagez nos articles

L’ingrédient essentiel qui manque à votre entreprise

Article Publié sur Les Echos le 13/11/2017

Sans culture forte, les dirigeants ne vont pas pouvoir faire vivre la stratégie et apporter les réponses nécessaires aux incertitudes de l’environnement, compromettant ainsi croissance et pérennité de leur organisation.

Tous les experts qui se penchent sur le cas de votre entreprise sont unanimes: vous pouvez retrouver croissance et pérennité à condition d’avoir recours à leurs services.
Le temps passe et malgré vos dépenses croissantes en outils CRM, Chief Happiness Officer, conférencier de renom, masseur shiatsu les vendredis, mécénat pour la bonne cause et une fusion médiatisée plus tard: les profits ne décollent pas, la perspective de nouvelles parts de marché s’éloigne et vos talents partent à la concurrence.
Si l’entreprise semble bien tourner au rythme de ses processes et d’enquête de bonheur au travail, les salariés se détachent des préoccupations “business”. D’ailleurs, près de 9 personnes sur 10 en moyenne n’adhèrent que peu ou pas à la mission de leur entreprise. A l’heure où la relation client est clé, la différenciation ténue, la croissance un défi permanent, dans quelle mesure votre organisation peut-elle encore survivre à long terme?

La culture: c’est la stratégie
Avoir une mission qui donne du sens à leur vie, c’est ce que 83% des gens réclament. Si les déclarations de vision, mission, valeurs sont fièrement affichées sur tous les sites web, peu de clients peuvent effectivement en témoigner. Trop peu de collaborateurs les incarnent, faute d’être vécues et partagées par le management au quotidien. Qui ne connait pas une organisation qui prône dépassement et respect pour constater que cela n’engage personne au quotidien?

Si les dirigeants articulent soigneusement la stratégie sur la vision, beaucoup négligent de définir, développer et entretenir la culture qui va la faire vivre pour atteindre les résultats attendus. Aussi, les vieilles habitudes -la culture ambiante implicite- ont vite raison de la stratégie proposée. Pourtant, tous s’accordent sur le poids d’une culture forte dans la réussite de leur organisation sur le long terme: meilleure productivité, moins d’absentéisme, création de valeur, surperformance financière, sont parmi les plus fréquemment relevés.

Sans culture explicite notamment avec des valeurs et traditions vécues et partagées au quotidien, des leaders et un système basé sur la valorisation des personnes pour la mettre en oeuvre, l’organisation ne va pas pouvoir s’adapter aux changements rapides imposés par son environnement. Alors que chaque équipe doit avoir les moyens d’agir de manière transverse en étant responsabilisée, le poids des niveaux hiérarchiques et des process, l’absence de décision ou de reconnaissance, le manque de leaders et d’expertises sont autant de facteurs qui mettent en échec une stratégie, malgré la performance des produits/solutions.

Herman Miller et la Légion étrangère, deux cultures d’excellence
Une mission tournée vers les autres, un mythe avec un fondateur emblématique, des traditions, des valeurs vécues et partagées au quotidien sur lesquelles les hommes sont évalués, un système de recrutement basé notamment sur la culture d’excellence sont les fondements du succès d’Herman Miller et de la Légion. Ces deux organisations placent les hommes au coeur de leurs intérêts afin de répondre aux incertitudes de l’environnement.

  •  Herman Miller est un leader mondial du design et de la fabrication de mobilier. Les dirigeants évaluent dans leur stratégie, l’amélioration de la diversité/engagement avec le recrutement de nouveaux candidats, fournisseurs, clients, pour davantage d’innovation et de créativité. Accumulant les récompenses prestigieuses dans de nombreux domaines: design, engagement des salariés, inclusion, innovation, etc., le chiffre d’affaire a atteint $2,8 milliards en 2017, en progression de près de 30% sur 5 ans, une belle performance dans un secteur très concurrentiel.
  •  La Légion, corps d’excellence de l’Armée de terre, attire les talents du monde entier. Elle choisit ses engagés après des épreuves de sélection dures afin de s’assurer qu’ils peuvent s’insérer parfaitement dans cet esprit de corps unique. Chacun des 8000 hommes est suivi de près dans son parcours et ses expertises pour être redéployé dans le monde rapidement et avec succès. Enfin, c’est une fabrique à leaders qui entretient la culture d’excellence comme une mission sacrée.

Parier sur les hommes pour identifier les chemins de croissance
Croire qu’une culture implicite fait l’affaire, c’est ignorer que le néant va bientôt remplacer le vide. A l’inverse, quand vous bâtissez une organisation avec une culture forte, vous rendez les hommes acteurs du changement et capables d’identifier les chemins de croissance propres à l’entreprise. Vous pouvez faire le choix d’un projet de bienveillance, d’entraide, de réalisation du plein potentiel de vos employés, à condition que ce soit mis en oeuvre avec authenticité.
De simples observations mettent rapidement en lumière la qualité de votre organisation et la pérennité de son modèle: chacun de vos salariés vit avec fierté son héritage et a confiance en l’avenir.

Partagez nos articles

Votre prochain Directeur Général viendra du marketing

Article paru sur Les Echos le 04/10/2017

Le marketing est souvent limité à une fonction de communication particulièrement dans les entreprises du B2B. Dans un contexte d’affaires de plus en plus incertain et complexe, c’est pourtant lui qui est le mieux placé pour identifier les segments en croissance et piloter ainsi le changement de l’organisation.

“Vous nous coûtez cher”, “vous gaspillez l’argent qu’on a fait rentrer”, “vous ne servez à rien”, “demande donc au marketing de faire ta présentation” (sic), représente un échantillon de l’appréciation panachée du département marketing, dans les univers du B2B dominés par les produits ou la technique.

Né pour concilier la vision des dirigeants et la réalité du terrain, le marketing n’est pas préparé à vivre avec l’opacité des ventes, la distance de la finance et le peu de concertation avec le Siège. Cantonné à un rôle d’exécutant en communication, il est bien souvent la dernière étape d’un processus nourri de 30 “slides” aussi créatifs que complexes pour la satisfaction de la forme. Pourtant, c’est bien lui qui est en passe de prendre le pouvoir dans l’entreprise.

 

Le basculement de la création de valeur de la R&D vers le marketing

Dans les entreprises du B2B, la création de valeur est encore trop souvent concentrée à la R&D qui pousse des produits dont elle a aggrégé les fonctionnalités au niveau mondial quelques années plus tôt. Lorsque les produits arrivent enfin sur le marché, l’inflation des fonctionnalités ne correspond plus aux besoins des acheteurs contraints par un usage précis ou le prix.

Simple appendice des ventes, le marketing est souvent pris pour responsable alors qu’il a bien rempli ses objectifs de mise sur le marché du dernier produit: définition du prix, brochure, présentation, arguments de vente, etc. Dans un contexte de croissance complexe, c’est pourtant lui qui est le mieux placé pour utiliser ses capacités en stratégie, en analyse et synthèse des signaux du marché compte tenu de sa proximité avec le terrain. Elaborer un nouveau modèle d’affaires, identifier les clients les plus rentables/stratégiques pour y concentrer et personnaliser le contenu marketing ou encore développer une approche conseil en intégrant des ventes croisées, sont autant d’exemples de sa création de valeur possible, à condition de le laisser jouer pleinement son rôle.

 

L’investissement dans des outils pour appuyer une réflexion complexe et dynamique

Le choix des canaux marketing pour communiquer avec les clients devient immense: email, média sociaux, influenceurs, site web, lettres d’information, sont quelques incontournables qui génèrent des milliers de données en retour.

Si l’analyse des données n’est pas un fait nouveau pour le marketing, le choix des bons outils pour structurer et analyser finement ces données en dynamique est complexe. A ce jour, il en existe près de 5000 sur le marché. L’analyse de l’audience ou de la performance de la communication, l’automatisation du contenu, la connaissance client et du marché, les analyses prédictives, etc. sont quelques-unes des solutions proposées développer la base des prospects, augmenter le taux de conversion ou encore personnaliser l’approche client.

La technologie prenant de plus en plus d’importance dans les fonctions quotidiennes du département marketing, particulièrement pour l’optimisation de l’expérience client, il est essentiel de le monter en compétences afin qu’il puisse faire les bons choix dans le digital, en coopération avec la Direction des Systèmes d’Information.

 

D’un centre de coût à un centre de profit

Selon un rapport de Forbes, 75% des sociétés qui sur-performent ont un alignement fort entre le marketing et les ventes. La définition explicite des responsabilités de chaque département ainsi que des objectifs partagés de revenus, et d’un nouveau mode opératoire lié aux remontées des données clients/marché apportent les fondations nécessaires à cet alignement.

Les données, une fois sélectionnées et analysées donnent une vision d’ensemble unique et précise au marketing qui va pouvoir les utiliser pour piloter la croissance. Plus avant et à l’image du B2C, c’est en prenant la responsabilité de son unité d’affaires qu’il va pouvoir oeuvrer pour le changement de l’organisation. Aussi, il devient l’interface privilégiée notamment de la R&D, de la finance et gère les projets critiques pour renforcer la satisfaction des clients stratégiques, élaborer des partenariats avec des compétences externes, tout en alignant l’organisation sur ses objectifs et son coeur de métier.

 

Le marketing, bras droit de la Direction Générale 

La Direction Générale doit s’appuyer sur le marketing et lui donner les moyens de jouer pleinement son rôle stratégique et “business”.

Rassembleur de l’organisation autour de la croissance, il articule la mission de l’entreprise, sa culture et les promesses incarnées par la marque dans sa réflexion centrée autour du client et de l’évolution du métier de l’utilisateur final. Il est bien la fonction créatrice de valeur dans l’organisation, où la Direction Générale doit investir aujourd’hui, notamment en recrutement de talents et en formation sur les outils technologiques. Hommes ou femmes visionnaires, c’est bien au sommet de l’entreprise qu’ils peuvent le plus révéler leur talent, celui d’influencer les clients.

 

Partagez nos articles

4 leçons que la Légion étrangère pourrait donner aux entreprises

Article paru sur Contrepoints le 10/09/2017

La perte de sens dans l’entreprise se caractérise notamment par la baisse de motivation des salariés et le ralentissement du chiffre d’affaire. La Légion étrangère nous enseigne plusieurs leviers puissants que les dirigeants peuvent dès aujourd’hui mettre en oeuvre afin d’assurer croissance et pérennité de l’entreprise.

 

De nombreuses entreprises sont confrontées à des indicateurs de performance inquiétants: manque de motivation, ralentissement du chiffre d’affaire, absence de décision se retournent contre l’organisation. Le manque à gagner induit, la défiance, le cynisme sont immédiatement captés par les clients et la concurrence.

A défaut de s’interroger sur la perte de sens en entreprise, les dirigeants tentent d’y répondre ponctuellement par le biais de séminaires, formations, coach bien-être ou “team buildings” dont le contenu reste souvent discutable. Dans ce dernier cas, l’enjeu est de dissoudre en quelques heures l’individualisme désigné comme responsable de tous les maux, tandis qu’un animateur à l’entrain de circonstance s’évertue à éveiller un semblant de solidarité dans le groupe au cours d’un jeu de zombies ou de méditation sous tipi.

Certaines organisations sont malheureusement plus avancées dans le degré d’obscurcissement des indicateurs psychosociaux et la baisse des résultats. Aussi, un développeur de jeux vidéos embauché par un leader du courrier, ludifie les tâches quotidiennes que les salariés rechignent à faire. Tel un hochet que l’on agite devant eux, ces derniers redeviennent des nourrissons pour l’occasion, et les dirigeants en un temps rassérénés devant le sourire à trois quenottes, espèrent atteindre les objectifs fixés, tout du moins provisoirement.

 

De retour à la sévère réalité puisque le sens ne se décrète pas, nous nous sommes penchés sur le rayonnement de la Légion étrangère qui attire les talents du monde entier. Comment expliquer qu’une institution qui forme des soldats d’élite à 90% d’étrangers de parcours disparates, qui vont servir sous notre drapeau dans des conditions rudes au péril de leur vie avec un salaire modeste, connaisse autant de succès? Dès sa création en 1831, la Légion ne cesse de mettre les hommes au coeur de ses préoccupations afin de remporter des victoires et motiver ses troupes. Elle s’appuie sur des leviers puissants pour y exceller, en particulier: son identité forte, son leadership, sa formation.

 

Mission et identité de la Légion

La mission de la Légion est claire, ambitieuse et très simple: servir la France. Le fait de servir, par le biais de missions petites ou grandes, anime chaque légionnaire par le biais du Code d’Honneur: 7 articles qui fondent cet esprit de corps unique. Tous le connaissent par coeur et sont le reflet des valeurs d’honneur, solidarité, loyauté, discipline, rigueur, modestie, mission sacrée et amour du travail bien fait.

Par ailleurs, la commémoration par tous du mythe fondateur, la bataille de Camerone, contribue à enraciner les légionnaires dans une vision héroïque de leur rôle. Chaque 30 avril “apporte une légitime confiance, renforce le sens du devoir et exalte les âmes et les coeurs, en vue des missions qui attendent les légionnaires” précise le Général Maurin.

 

De plus, les nombreuses traditions, rites, coutumes, fêtes sont autant de points d’ancrage forts qui évoluent au fil du temps et assurent cohésion et fierté de servir dans cette unité. Par exemple, l’uniforme, les chants, la cérémonie d’engagement solennelle, Noël et tant d’autres particularités consolident ce sens d’appartenance à un corps d’excellence de l’Armée.

 

La fabrique à leaders

Alors que nos quartiers d’affaires sont gorgés de bons managers bac+5 soucieux de mettre le process au coeur de leurs priorités, les leaders de la Légion mènent les hommes en opération et les placent au coeur de leurs préoccupations. Et le contraste est saisissant: énergie, regard direct, franc-parler et propos en parfaite cohérence avec ceux de l’état-major.

 

Le rôle principal du leader à la Légion est de définir la réalité auprès des équipes: plus besoin d’interprétation via l’intranet quand vous patrouillez avec 50 kg d’équipements sur le dos ou de tergiversation sur la pertinence d’un process quand l’ennemi lance l’assaut.

En raison d’un encadrement resserré, 1 sous-officier pour 3 militaires de rang, et d’une forte proximité, les leaders connaissent très bien chacun de leurs hommes et les encouragent à s’améliorer tout en veillant sur leur forme physique et morale. Les gratifications sont proportionnelles au mérite et personnalisées. De même, les comportements qui ont mis en danger les autres sont sanctionnés.

Aussi, les hommes sont traités avec équité car l’avancement est à la valeur des actes. Ceux qui ont pris du grade ont accompli des actes méritoires et sont regardés comme des exemples.

 

La montée en compétence par l’apprentissage en situation

Tous vos collègues vous le disent: 90% du contenu de la formation en stratégie commerciale il y a 3 mois est déjà oublié. Et pour cause: le gros classeur qu’on ne sait pas où ranger rempli d’évidences déconcertantes, l’instructeur qui ânonne en pilotage automatique ses préceptes innovants d’il y a seulement 10 ans et étayés d’exemples tirés de son terroir natal. A quoi bon retenir une réalité qui n’est pas la vôtre?

 

Quel que soit le grade ou la spécialisation, les légionnaires bénéficient d’un savoir-être, d’un savoir faire et d’un savoir faire-faire, d’excellence et sur-mesure. La formation est centralisée afin de garantir le niveau de qualité de l’enseignement d’environ 2000 stagiaires par an. Elle s’adapte en temps réel au planning et aux besoins opérationnels du régiment concerné. A peine arrivés, les nouveaux engagés suivent une formation exigeante pour intégrer un régiment opérationnel en 4 mois seulement.

Les formateurs issus de la maison, prennent le temps auprès de chacun pour s’assurer que la leçon est bien intégrée. L’assimilation durable des compétences se fait par des exercices de simulation sur le terrain, suivis de débriefings jusqu’à maîtrise parfaite. Ainsi, chacun a confiance en ses capacités, celle des autres et connait parfaitement sa partition en opération, quel que soit le scénario.

Enfin, la puissante cohésion des hommes est fondamentale pendant et après la formation, au delà des divergences d’origine, de culture, de religion. Dès leur intégration, les légionnaires apprennent à s’entraider afin que la force des uns compense la faiblesse des autres à un moment donné. Ils sont d’ailleurs régulièrement évalués sur ce point.

 

La Légion: un exemple à suivre

Tout comme l’Armée, les entreprises doivent composer maintenant avec un environnement incertain, complexe et ambigu. Les réponses courantes proposées par les experts externes ne s’appuient ni sur ses talents/ressources ni sur l’identité de l’organisation. Pourtant ce sont les seuls véritables points d’appui de son développement à moyen et long terme. Des valeurs partagées, une culture forte, la montée en compétences des équipes en situation réelle, une mission explicite et vécue sont les fondations nécessaires au succès de l’entreprise.

Au Fort de Nogent, nous avons croisé une multitude de visages aussi radieux que confiants. A table avec les supérieurs, nous avons parlé innovation, leadership, meilleures pratiques de management dans une qualité d’écoute et bienveillance étonnantes. Les échanges étaient empreints d’authenticité, et c’est peut-être ça l’innovation de rupture.

Partagez nos articles