L’ingrédient essentiel qui manque à votre entreprise

Article Publié sur Les Echos le 13/11/2017

Sans culture forte, les dirigeants ne vont pas pouvoir faire vivre la stratégie et apporter les réponses nécessaires aux incertitudes de l’environnement, compromettant ainsi croissance et pérennité de leur organisation.

Tous les experts qui se penchent sur le cas de votre entreprise sont unanimes: vous pouvez retrouver croissance et pérennité à condition d’avoir recours à leurs services.
Le temps passe et malgré vos dépenses croissantes en outils CRM, Chief Happiness Officer, conférencier de renom, masseur shiatsu les vendredis, mécénat pour la bonne cause et une fusion médiatisée plus tard: les profits ne décollent pas, la perspective de nouvelles parts de marché s’éloigne et vos talents partent à la concurrence.
Si l’entreprise semble bien tourner au rythme de ses processes et d’enquête de bonheur au travail, les salariés se détachent des préoccupations “business”. D’ailleurs, près de 9 personnes sur 10 en moyenne n’adhèrent que peu ou pas à la mission de leur entreprise. A l’heure où la relation client est clé, la différenciation ténue, la croissance un défi permanent, dans quelle mesure votre organisation peut-elle encore survivre à long terme?

La culture: c’est la stratégie
Avoir une mission qui donne du sens à leur vie, c’est ce que 83% des gens réclament. Si les déclarations de vision, mission, valeurs sont fièrement affichées sur tous les sites web, peu de clients peuvent effectivement en témoigner. Trop peu de collaborateurs les incarnent, faute d’être vécues et partagées par le management au quotidien. Qui ne connait pas une organisation qui prône dépassement et respect pour constater que cela n’engage personne au quotidien?

Si les dirigeants articulent soigneusement la stratégie sur la vision, beaucoup négligent de définir, développer et entretenir la culture qui va la faire vivre pour atteindre les résultats attendus. Aussi, les vieilles habitudes -la culture ambiante implicite- ont vite raison de la stratégie proposée. Pourtant, tous s’accordent sur le poids d’une culture forte dans la réussite de leur organisation sur le long terme: meilleure productivité, moins d’absentéisme, création de valeur, surperformance financière, sont parmi les plus fréquemment relevés.

Sans culture explicite notamment avec des valeurs et traditions vécues et partagées au quotidien, des leaders et un système basé sur la valorisation des personnes pour la mettre en oeuvre, l’organisation ne va pas pouvoir s’adapter aux changements rapides imposés par son environnement. Alors que chaque équipe doit avoir les moyens d’agir de manière transverse en étant responsabilisée, le poids des niveaux hiérarchiques et des process, l’absence de décision ou de reconnaissance, le manque de leaders et d’expertises sont autant de facteurs qui mettent en échec une stratégie, malgré la performance des produits/solutions.

Herman Miller et la Légion étrangère, deux cultures d’excellence
Une mission tournée vers les autres, un mythe avec un fondateur emblématique, des traditions, des valeurs vécues et partagées au quotidien sur lesquelles les hommes sont évalués, un système de recrutement basé notamment sur la culture d’excellence sont les fondements du succès d’Herman Miller et de la Légion. Ces deux organisations placent les hommes au coeur de leurs intérêts afin de répondre aux incertitudes de l’environnement.

  •  Herman Miller est un leader mondial du design et de la fabrication de mobilier. Les dirigeants évaluent dans leur stratégie, l’amélioration de la diversité/engagement avec le recrutement de nouveaux candidats, fournisseurs, clients, pour davantage d’innovation et de créativité. Accumulant les récompenses prestigieuses dans de nombreux domaines: design, engagement des salariés, inclusion, innovation, etc., le chiffre d’affaire a atteint $2,8 milliards en 2017, en progression de près de 30% sur 5 ans, une belle performance dans un secteur très concurrentiel.
  •  La Légion, corps d’excellence de l’Armée de terre, attire les talents du monde entier. Elle choisit ses engagés après des épreuves de sélection dures afin de s’assurer qu’ils peuvent s’insérer parfaitement dans cet esprit de corps unique. Chacun des 8000 hommes est suivi de près dans son parcours et ses expertises pour être redéployé dans le monde rapidement et avec succès. Enfin, c’est une fabrique à leaders qui entretient la culture d’excellence comme une mission sacrée.

Parier sur les hommes pour identifier les chemins de croissance
Croire qu’une culture implicite fait l’affaire, c’est ignorer que le néant va bientôt remplacer le vide. A l’inverse, quand vous bâtissez une organisation avec une culture forte, vous rendez les hommes acteurs du changement et capables d’identifier les chemins de croissance propres à l’entreprise. Vous pouvez faire le choix d’un projet de bienveillance, d’entraide, de réalisation du plein potentiel de vos employés, à condition que ce soit mis en oeuvre avec authenticité.
De simples observations mettent rapidement en lumière la qualité de votre organisation et la pérennité de son modèle: chacun de vos salariés vit avec fierté son héritage et a confiance en l’avenir.

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Votre prochain Directeur Général viendra du marketing

Article paru sur Les Echos le 04/10/2017

Le marketing est souvent limité à une fonction de communication particulièrement dans les entreprises du B2B. Dans un contexte d’affaires de plus en plus incertain et complexe, c’est pourtant lui qui est le mieux placé pour identifier les segments en croissance et piloter ainsi le changement de l’organisation.

“Vous nous coûtez cher”, “vous gaspillez l’argent qu’on a fait rentrer”, “vous ne servez à rien”, “demande donc au marketing de faire ta présentation” (sic), représente un échantillon de l’appréciation panachée du département marketing, dans les univers du B2B dominés par les produits ou la technique.

Né pour concilier la vision des dirigeants et la réalité du terrain, le marketing n’est pas préparé à vivre avec l’opacité des ventes, la distance de la finance et le peu de concertation avec le Siège. Cantonné à un rôle d’exécutant en communication, il est bien souvent la dernière étape d’un processus nourri de 30 “slides” aussi créatifs que complexes pour la satisfaction de la forme. Pourtant, c’est bien lui qui est en passe de prendre le pouvoir dans l’entreprise.

 

Le basculement de la création de valeur de la R&D vers le marketing

Dans les entreprises du B2B, la création de valeur est encore trop souvent concentrée à la R&D qui pousse des produits dont elle a aggrégé les fonctionnalités au niveau mondial quelques années plus tôt. Lorsque les produits arrivent enfin sur le marché, l’inflation des fonctionnalités ne correspond plus aux besoins des acheteurs contraints par un usage précis ou le prix.

Simple appendice des ventes, le marketing est souvent pris pour responsable alors qu’il a bien rempli ses objectifs de mise sur le marché du dernier produit: définition du prix, brochure, présentation, arguments de vente, etc. Dans un contexte de croissance complexe, c’est pourtant lui qui est le mieux placé pour utiliser ses capacités en stratégie, en analyse et synthèse des signaux du marché compte tenu de sa proximité avec le terrain. Elaborer un nouveau modèle d’affaires, identifier les clients les plus rentables/stratégiques pour y concentrer et personnaliser le contenu marketing ou encore développer une approche conseil en intégrant des ventes croisées, sont autant d’exemples de sa création de valeur possible, à condition de le laisser jouer pleinement son rôle.

 

L’investissement dans des outils pour appuyer une réflexion complexe et dynamique

Le choix des canaux marketing pour communiquer avec les clients devient immense: email, média sociaux, influenceurs, site web, lettres d’information, sont quelques incontournables qui génèrent des milliers de données en retour.

Si l’analyse des données n’est pas un fait nouveau pour le marketing, le choix des bons outils pour structurer et analyser finement ces données en dynamique est complexe. A ce jour, il en existe près de 5000 sur le marché. L’analyse de l’audience ou de la performance de la communication, l’automatisation du contenu, la connaissance client et du marché, les analyses prédictives, etc. sont quelques-unes des solutions proposées développer la base des prospects, augmenter le taux de conversion ou encore personnaliser l’approche client.

La technologie prenant de plus en plus d’importance dans les fonctions quotidiennes du département marketing, particulièrement pour l’optimisation de l’expérience client, il est essentiel de le monter en compétences afin qu’il puisse faire les bons choix dans le digital, en coopération avec la Direction des Systèmes d’Information.

 

D’un centre de coût à un centre de profit

Selon un rapport de Forbes, 75% des sociétés qui sur-performent ont un alignement fort entre le marketing et les ventes. La définition explicite des responsabilités de chaque département ainsi que des objectifs partagés de revenus, et d’un nouveau mode opératoire lié aux remontées des données clients/marché apportent les fondations nécessaires à cet alignement.

Les données, une fois sélectionnées et analysées donnent une vision d’ensemble unique et précise au marketing qui va pouvoir les utiliser pour piloter la croissance. Plus avant et à l’image du B2C, c’est en prenant la responsabilité de son unité d’affaires qu’il va pouvoir oeuvrer pour le changement de l’organisation. Aussi, il devient l’interface privilégiée notamment de la R&D, de la finance et gère les projets critiques pour renforcer la satisfaction des clients stratégiques, élaborer des partenariats avec des compétences externes, tout en alignant l’organisation sur ses objectifs et son coeur de métier.

 

Le marketing, bras droit de la Direction Générale 

La Direction Générale doit s’appuyer sur le marketing et lui donner les moyens de jouer pleinement son rôle stratégique et “business”.

Rassembleur de l’organisation autour de la croissance, il articule la mission de l’entreprise, sa culture et les promesses incarnées par la marque dans sa réflexion centrée autour du client et de l’évolution du métier de l’utilisateur final. Il est bien la fonction créatrice de valeur dans l’organisation, où la Direction Générale doit investir aujourd’hui, notamment en recrutement de talents et en formation sur les outils technologiques. Hommes ou femmes visionnaires, c’est bien au sommet de l’entreprise qu’ils peuvent le plus révéler leur talent, celui d’influencer les clients.

 

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4 leçons que la Légion étrangère pourrait donner aux entreprises

Article paru sur Contrepoints le 10/09/2017

La perte de sens dans l’entreprise se caractérise notamment par la baisse de motivation des salariés et le ralentissement du chiffre d’affaire. La Légion étrangère nous enseigne plusieurs leviers puissants que les dirigeants peuvent dès aujourd’hui mettre en oeuvre afin d’assurer croissance et pérennité de l’entreprise.

 

De nombreuses entreprises sont confrontées à des indicateurs de performance inquiétants: manque de motivation, ralentissement du chiffre d’affaire, absence de décision se retournent contre l’organisation. Le manque à gagner induit, la défiance, le cynisme sont immédiatement captés par les clients et la concurrence.

A défaut de s’interroger sur la perte de sens en entreprise, les dirigeants tentent d’y répondre ponctuellement par le biais de séminaires, formations, coach bien-être ou “team buildings” dont le contenu reste souvent discutable. Dans ce dernier cas, l’enjeu est de dissoudre en quelques heures l’individualisme désigné comme responsable de tous les maux, tandis qu’un animateur à l’entrain de circonstance s’évertue à éveiller un semblant de solidarité dans le groupe au cours d’un jeu de zombies ou de méditation sous tipi.

Certaines organisations sont malheureusement plus avancées dans le degré d’obscurcissement des indicateurs psychosociaux et la baisse des résultats. Aussi, un développeur de jeux vidéos embauché par un leader du courrier, ludifie les tâches quotidiennes que les salariés rechignent à faire. Tel un hochet que l’on agite devant eux, ces derniers redeviennent des nourrissons pour l’occasion, et les dirigeants en un temps rassérénés devant le sourire à trois quenottes, espèrent atteindre les objectifs fixés, tout du moins provisoirement.

 

De retour à la sévère réalité puisque le sens ne se décrète pas, nous nous sommes penchés sur le rayonnement de la Légion étrangère qui attire les talents du monde entier. Comment expliquer qu’une institution qui forme des soldats d’élite à 90% d’étrangers de parcours disparates, qui vont servir sous notre drapeau dans des conditions rudes au péril de leur vie avec un salaire modeste, connaisse autant de succès? Dès sa création en 1831, la Légion ne cesse de mettre les hommes au coeur de ses préoccupations afin de remporter des victoires et motiver ses troupes. Elle s’appuie sur des leviers puissants pour y exceller, en particulier: son identité forte, son leadership, sa formation.

 

Mission et identité de la Légion

La mission de la Légion est claire, ambitieuse et très simple: servir la France. Le fait de servir, par le biais de missions petites ou grandes, anime chaque légionnaire par le biais du Code d’Honneur: 7 articles qui fondent cet esprit de corps unique. Tous le connaissent par coeur et sont le reflet des valeurs d’honneur, solidarité, loyauté, discipline, rigueur, modestie, mission sacrée et amour du travail bien fait.

Par ailleurs, la commémoration par tous du mythe fondateur, la bataille de Camerone, contribue à enraciner les légionnaires dans une vision héroïque de leur rôle. Chaque 30 avril “apporte une légitime confiance, renforce le sens du devoir et exalte les âmes et les coeurs, en vue des missions qui attendent les légionnaires” précise le Général Maurin.

 

De plus, les nombreuses traditions, rites, coutumes, fêtes sont autant de points d’ancrage forts qui évoluent au fil du temps et assurent cohésion et fierté de servir dans cette unité. Par exemple, l’uniforme, les chants, la cérémonie d’engagement solennelle, Noël et tant d’autres particularités consolident ce sens d’appartenance à un corps d’excellence de l’Armée.

 

La fabrique à leaders

Alors que nos quartiers d’affaires sont gorgés de bons managers bac+5 soucieux de mettre le process au coeur de leurs priorités, les leaders de la Légion mènent les hommes en opération et les placent au coeur de leurs préoccupations. Et le contraste est saisissant: énergie, regard direct, franc-parler et propos en parfaite cohérence avec ceux de l’état-major.

 

Le rôle principal du leader à la Légion est de définir la réalité auprès des équipes: plus besoin d’interprétation via l’intranet quand vous patrouillez avec 50 kg d’équipements sur le dos ou de tergiversation sur la pertinence d’un process quand l’ennemi lance l’assaut.

En raison d’un encadrement resserré, 1 sous-officier pour 3 militaires de rang, et d’une forte proximité, les leaders connaissent très bien chacun de leurs hommes et les encouragent à s’améliorer tout en veillant sur leur forme physique et morale. Les gratifications sont proportionnelles au mérite et personnalisées. De même, les comportements qui ont mis en danger les autres sont sanctionnés.

Aussi, les hommes sont traités avec équité car l’avancement est à la valeur des actes. Ceux qui ont pris du grade ont accompli des actes méritoires et sont regardés comme des exemples.

 

La montée en compétence par l’apprentissage en situation

Tous vos collègues vous le disent: 90% du contenu de la formation en stratégie commerciale il y a 3 mois est déjà oublié. Et pour cause: le gros classeur qu’on ne sait pas où ranger rempli d’évidences déconcertantes, l’instructeur qui ânonne en pilotage automatique ses préceptes innovants d’il y a seulement 10 ans et étayés d’exemples tirés de son terroir natal. A quoi bon retenir une réalité qui n’est pas la vôtre?

 

Quel que soit le grade ou la spécialisation, les légionnaires bénéficient d’un savoir-être, d’un savoir faire et d’un savoir faire-faire, d’excellence et sur-mesure. La formation est centralisée afin de garantir le niveau de qualité de l’enseignement d’environ 2000 stagiaires par an. Elle s’adapte en temps réel au planning et aux besoins opérationnels du régiment concerné. A peine arrivés, les nouveaux engagés suivent une formation exigeante pour intégrer un régiment opérationnel en 4 mois seulement.

Les formateurs issus de la maison, prennent le temps auprès de chacun pour s’assurer que la leçon est bien intégrée. L’assimilation durable des compétences se fait par des exercices de simulation sur le terrain, suivis de débriefings jusqu’à maîtrise parfaite. Ainsi, chacun a confiance en ses capacités, celle des autres et connait parfaitement sa partition en opération, quel que soit le scénario.

Enfin, la puissante cohésion des hommes est fondamentale pendant et après la formation, au delà des divergences d’origine, de culture, de religion. Dès leur intégration, les légionnaires apprennent à s’entraider afin que la force des uns compense la faiblesse des autres à un moment donné. Ils sont d’ailleurs régulièrement évalués sur ce point.

 

La Légion: un exemple à suivre

Tout comme l’Armée, les entreprises doivent composer maintenant avec un environnement incertain, complexe et ambigu. Les réponses courantes proposées par les experts externes ne s’appuient ni sur ses talents/ressources ni sur l’identité de l’organisation. Pourtant ce sont les seuls véritables points d’appui de son développement à moyen et long terme. Des valeurs partagées, une culture forte, la montée en compétences des équipes en situation réelle, une mission explicite et vécue sont les fondations nécessaires au succès de l’entreprise.

Au Fort de Nogent, nous avons croisé une multitude de visages aussi radieux que confiants. A table avec les supérieurs, nous avons parlé innovation, leadership, meilleures pratiques de management dans une qualité d’écoute et bienveillance étonnantes. Les échanges étaient empreints d’authenticité, et c’est peut-être ça l’innovation de rupture.

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Les Médecins de Molière ou le non sens des buzz digital, startup et autres

Article publié sur Le Cercle Les Echos le 29/08/17: 

Les buzz digital, startup et autres semblent présenter des conditions incontournables pour que les entreprises se développent. Pourtant les enjeux d’amélioration des résultats sont davantage du ressort du marketing et de la stratégie.

Cocktail-networking au Shangri-La avenue d’Iéna, organisé notamment par Grenoble Ecole de Management sur le thème de l’Edtech, ou les technologies digitales au service de l’éducation, le 20 juin.

“De toute manière, si on n’est pas digital aujourd’hui, on est mort demain”, lâche avec autorité et suffisance mon voisin avant de descendre d’un trait sec son verre de vin blanc. C’est alors que se produit un phénomène des plus étranges, à l’énonciation-même de cette prophétie. Lentement mais surement, les têtes autour de moi se mettent à acquiescer de concert, les yeux mi-clos, comme mues par une incantation qui conduirait les membres de sa tribu en transe au rythme endiablé des djembés autour du feu, dans la nuit sacrée. 

Digital, Start-up, Intelligence Artificielle, etc. font le buzz et semblent subjuguer de très nombreuses entreprises ces dernières années.  Il suffit de référencer un seul de ces mots dans vos tweets pour enregistrer un nombre record de visites, indépendamment du contenu du message. Quel que soit votre secteur: agriculture, service, banque, automobile, etc., c’est la promesse de la solution miracle pour relancer votre activité mature et hyper-concurrencée, tout en incarnant une menace pour l’imprudent qui hésite encore à s’y soumettre avant capitulation totale.

La glorification de ces nouvelles idoles trouve son paroxysme dans des shows dignes de rock stars où de jeunes conférencières mi-femmes, mi-guerrières, distribuent des leçons d’entreprenariat et de morale dans le même souffle, avec une profondeur d’argumentation proportionnelle à leur expérience.  Qu’importe puisque la foule est galvanisée.

A l’image des médecins de Molière, si votre entreprise ne se porte pas très bien c’est qu’il faut la start-upiser et la digitaliser de toute urgence.

 

Pourtant, McKinsey et Forbes estiment qu’entre 70% et 84% des projets de transformation digitale échouent dans l’atteinte de leurs objectifs, notamment par faute de mettre le client final au centre de la réflexion. Aussi, les promesses liées au digital et autres buzz ayant été survendues, elles se révèlent souvent décevantes.

A titre d’exemple, un leader du phytosanitaire qui avait introduit une application mobile auprès de quelques clients afin notamment d’automatiser la remontée d’information produits, a vu l’insatisfaction de ces clients grimper en flèche ainsi que la facture associée au développement.  La promesse était trop éloignée de la réalité, il a fallu faire marche arrière afin d’endiguer la vague de mécontentement.

Sans mentionner les nombreux témoignages des naufragés de la “coolitude” qui sont redescendus brutalement du paradis promis de la start-up.  

 

Et si le marketing reprenait enfin l’ascendant sur la déferlante digitale?

La bataille des entreprises pour améliorer leurs résultats devient intense, en raison notamment de la pression sur les prix, demande complexe et immédiate des clients, les nouvelles réglementations, nouveaux concurrents, etc. Ces nombreuses contraintes placent un premium sur la différenciation.

C’est bien le rôle du marketing faire la synthèse des signaux forts et signaux faibles en s’appuyant sur l’identité et les objectifs de l’entreprise.  Cette approche terrain (“bottom-up”)  dont le marketing est le pilote devient l’alliée naturelle de la stratégie.  Plus particulièrement, il apporte notamment, une connaissance approfondie des clients/partenaires, et de la compréhension fine de leurs attentes/besoins cachés où on peut apporter une réelle différenciation.

La différenciation peut prendre des formes parfois inattendues, comme celle de la réduction des fonctionnalités produits, de l’allègement des étapes pour passer commande en ligne, ou encore dans la facturation d’un service qui était jusque-là offert et donc peu valorisé.  

Par la suite, on peut examiner dans quelle mesure le digital ou autre buzz apporte un avantage significatif dans la valeur perçue de l’offre. Cela peut inclure des partenariats avec des startups tandis que l’organisation continue de se focaliser sur son coeur de métier ainsi que son alignement par rapport aux objectifs pour faire face aux multiples défis.

La différenciation bien exécutée est source de satisfaction client et donc de rentabilité.  Alors, si vous voulez lancer le prochain buzz rentable et sans état de transe, je suggère “segmentation fine”, “leadership” ou “simplification”.  Quel sera le vôtre?

 

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