La double erreur des dirigeants

Article publié dans Les Echos, le 11 janvier 2019

Le désengagement massif des salariés est le symptôme de la maladie qui ronge l’entreprise, celle de la perte de sens. Elle enjoint les dirigeants à mettre en oeuvre particulièrement la responsabilisation et la confiance pour réussir face au changement permanent.

Le désengagement en France, c’est-à-dire le détachement émotionnel des salariés de l’objectif commun, culmine à 94%, un record en Europe, avec un coût colossal de 97 milliards d’euro pour 2017. Plus alarmant, un quart d’entre eux est activement désengagé et c’est bien cette proportion qui risque d’augmenter. Ses manifestations telles que les négligences répétées, ignorance d’emails, absence de décision, fatalisme, dénigrement ou encore harcèlement, progressent dans de nombreux groupes et procèdent de la perte de sens alors même que l’environnement se complexifie.

Faces à ces défis, les dirigeants commettent une double erreur: celle de rationaliser à l’extrême leur entreprise et celle de traiter seulement les symptômes du mal-être.

Les limites de l’hyper-rationalisation

Si 20 ans de dépenses faramineuses dans l’informatisation des processes ont permis à l’entreprise de se développer plus efficacement, ils ont malheureusement réussi à la transformer en administration. Et comme dans toute bonne administration, les procédures rythment le quotidien, d’autant que l’environnement est incertain. L’autonomie y est donc limitée exception faite pour les tâches administratives. Ainsi, l’hyper-management y règne: 82% des managers ne sont pas à leur place et autant d’équipes qui gâchent leur talent, temps, énergie, budget.

Sous prétexte d’efficacité, la surenchère d’informations, d’emails ou de réunions non liées à l’atteinte des revenus masquent les vraies urgences. Le manque de reconnaissance ou de présence à l’autre accélère la déshumanisation. La vision à long terme de l’entreprise disparait privant les employés de tout repère. Enfin, la confusion entre les objectifs, ses moyens ou ses conséquences est fréquente; comment atteindre les résultats attendus quand un dirigeant profère pour l’année qui vient: innovation, digital et rentabilité?

Aussi, la structure organisationnelle, souvent lourde et en silo n’est plus adaptée face à des problèmes multi-dimensionnels et changeants nécessitant l’adaptation rapide aux priorités immédiates et par expérimentation. Les décisions lorsqu’elles sont prises, sont trop éloignées du terrain et entre temps, la réalité a encore changé. Alors, l’entreprise se dévitalise un peu plus chaque jour.

Traiter les symptômes dans l’espoir illusoire de soigner le mal-être

Ces dernières années, si les dirigeants admettent un désengagement massif, ils le considèrent plutôt comme conjoncturel et se résignent à répondre aux principaux symptômes sans pour autant accepter et donc traiter sa cause.

Aussi, l’entreprise multiplie les évènements ou les réflexions autour du travail: ludification des tâches quotidiennes à l’aide de paris comme c’est le cas chez un leader du courrier, ou encore des coaches bien-être, des applications contre le stress, des conférences sur des thèmes divers.

L’entreprise commet également des maladresses en glorifiant des robots ou l’intelligence artificielle oubliant au passage qu’il y a une différence de taille entre l’homme et la machine: l’homme est une grâce. En ultime recours, la voilà qui s’intéresse au bonheur de ses salariés; un puits sans fond puisque le bonheur est une décision qui dépend de chacun, celle de donner une chance à l’avenir.

Recréer le sens et préparer au changement permanent

Recréer le sens et préparer au changement permanent ne consiste pas simplement à ce que chaque salarié contribue efficacement à l’objectif commun. C’est également mettre en oeuvre les moyens, structures, systèmes afin que l’objectif commun implique chacun, prenne vie en chacun et serve chacun, notamment par:

-la confiance; elle doit être donnée par un management exemplaire qui encourage, valorise et développe sincèrement le meilleur de chacun afin de déléguer le pouvoir de décision et favoriser la saisie d’opportunités. Il s’agit d’un management au service des autres;

-la responsabilisation, c’est-à-dire l’engagement vis-à-vis de toute l’organisation de ses actions et résultats, selon le degré de confiance et de risque assumé. La responsabilisation élargit les compétences avec plus d’initiative, un pouvoir de décision augmenté et une acceptation des succès et échecs;

-la communication ouverte et transparente; elle encourage à débattre d’idées, de parler de ce qui ne va pas avec candeur en vue d’améliorer les résultats en permanence.

Libérer les performances pour réussir face au changement permanent

Il appartient aux dirigeants de transformer en profondeur la manière de penser et d’agir de leur organisation. L’entreprise doit rester ouverte pour envisager les possibles, faire émerger cette force de capacité créatrice et en accepter les risques pour des résultats pérennes.

Les entreprises n’aiment pas les gens

Article publié dans Les Echos, le 2 juillet 2018

A force de piloter ses salariés comme un moyen de production, l’entreprise court à sa perte. Seule la responsabilisation offre le plus puissant levier de performance aujourd’hui, tout autant bénéfique pour les deux parties.

Les entreprises n’aiment pas les gens. Bien sûr, cette affirmation ne concerne pas votre entreprise puisque tout crie l’inverse. Médaille d’allégresse au travail entre collègues souriants estampillés de “like”, certificat de bonheur du lieu de travail à la dernière enquête annuelle, diplôme d’altruisme en dons pour la bonne cause, brevet de bienveillance avec coach bien-être prouvent que votre entreprise, elle, aime les gens sincèrement.

Pourtant, désengagement en masse, cynisme, défiance, baisse des performances financières et industrielles sont unanimement constatés par de nombreux dirigeants. Si réellement les entreprises n’aiment pas les gens, qui peut encore les sauver?

Multiplication du process, stratégie et chiffres en période de forte incertitude

Nous sommes des créatures imprévisibles, par essence. Nous disons quelque chose et faisons son contraire. Désordonnés et incohérents, nous arrivons au travail pétris de nos émotions et interprétons les informations à travers ce filtre bien personnel. Les rêves, désirs, fatalité, foi et planètes nous animent. Et tout naturellement nous sommes cablés pour les histoires, la liberté, la convivialité.

L’entreprise, à l’inverse, aime tout ce qui est ordonné, prévisible, binaire et non interprétable comme les normes, les dates, les chiffres. Parce qu’elle se méfie du reste, elle va tenter de contrôler notre nature contrariante par le biais notamment de process, stratégie, formation, classement, compte de résultat. Cela d’autant que l’environnement devient fortement incertain.

Ce faisant, l’entreprise envoie deux messages sans équivoque à ses petites créatures: elle n’a pas confiance en elles mais plus tristement: elle ne les aime pas, compromettant sans le savoir son propre devenir.

Le mode de fonctionnement actuel de l’entreprise rend difficile l’atteinte d’objectifs ambitieux

Tout bouge dans l’environnement de l’entreprise: concurrents venant de nulle part qui prennent des parts de marché, demandes complexes des clients à prix toujours plus bas, règlementation de plus en plus contraignante si ce n’est obscure.

Alors, vous avez tout changé: nouvelle stratégie, nouveau process, nouvelle organisation, nouveau chef mais… même personnel. Qu’importe: vous dépensez encore plus en formations, “team buildings” et ateliers de motivation pour adapter les collaborateurs. En vain, les grands résultats espérés ne sont toujours pas au rendez-vous et les travers observés persistent, une fois de plus. Mauvais karma peut-être?

Alors que tout commande à l’entreprise de changer en profondeur son mode de fonctionnement afin de s’adapter à la nouvelle donne du marché, lourdeur administrative, organigramme complexe, manque de clarté dans les priorités et les résultats attendus, absence de communication ou de décision rendent improbable l’atteinte d’objectifs ambitieux.

Pourtant, les salariés sont les ressources les plus intelligentes, les plus brillantes parmi tous les moyens de production, capables d’identifier les chemins de croissance propres à l’ADN de l’entreprise.

Anticiper et se préparer au changement dès aujourd’hui grâce à la responsabilisation

Les organisations qui surperforment l’ont bien compris: l’enjeu est d’anticiper à très court et moyens termes les changements du marché et préparer les équipes à y répondre dès maintenant. La responsabilisation de chacun dans la réussite de sa mission, celle de son équipe et son organisation est la condition nécessaire à l’atteinte d’objectifs ambitieux.

Aussi, la tactique prévaut sur la stratégie et utilise le retour d’expérience du terrain pour s’améliorer sans cesse. Puisque les décisions sont déléguées à ceux qui sont au plus proche du terrain/marché; la coopération inter-départements devient plus naturelle car chacun fait partie de la solution.

Enfin, les problèmes devenus multi-dimensionnels, la polyvalence et la prise d’intiatives permettent à chacun de répondre à des situations complexes et de les gérer de bout-en-bout. D’ailleurs, l’information pertinente circule parfaitement et l’entraide favorisent l’atteinte des résultats individuels et collectifs définis. “Comment puis-je aider quelqu’un” ou “que peut-on faire de plus pour le client” entend-on souvent dans les équipes responsabilisées.

La responsabilisation est le levier le plus puissant des performances de l’entreprise aujourd’hui

En transformant la manière de penser son travail, la responsabilisation permet d’aligner chacun dans l’atteinte de résultats ambitieux tant au niveau individuel que collectif -équipe et organisation. Elle s’appuie sur la confiance et la communication ouverte, deux puissants facteurs de motivation, pour que l’entreprise apprenne à aimer les gens.

Pourquoi votre stratégie va échouer

Article publié sur Les Echos le 04/04/2018

Face aux profondes transformations de l’environnement de l’entreprise, les dirigeants doivent apprendre à penser différemment. L’urgence est à la responsabilisation de toute l’organisation pour se différencier, dépasser les objectifs et réussir face aux changements permanents.

Espérer que l’entreprise résiste aux profondes transformations de son environnement en fonctionnant plus ou moins comme elle l’a toujours fait, c’est espérer réussir un saut en parachute, seul et sans entraînement.

Nouveaux process, réorientation stratégique ou management bienveillant n’y font rien; il faut désormais apprendre à penser différemment. De plus, 9 salariés sur 10 n’adhèrent pas à la mission de leur entreprise et plus inquiétant, 1 sur 4 est activement désengagé avec la baisse de productivité et de résultats que cela implique.

L’urgence est à la responsabilisation où chacun a envie de s’engager dans la réussite de son équipe, de son entreprise et de toutes les parties prenantes.

 

Le basculement de la stratégie à moyen terme vers la tactique

Scénarios pour faire face à l’incertitude, nombre croissant de paramètres et données, des dizaines d’intervenants le long de la chaîne de la valeur: c’est une avalanche de décisions complexes pour les dirigeants. D’autant que certains paramètres apparemment mineurs peuvent avoir un impact fort à moyen terme.

La direction générale ne peut plus se contenter de développer des stratégies élaborées en chambre, avec une mise en oeuvre toujours en décalage par rapport aux besoins du marché -de nouveaux concurrents prennent des parts de marché en quelques mois seulement. Il lui faut répondre rapidement à des changements multiples et incessants en déléguant les décisions et en prenant compte davantage l’aspect terrain. Par ailleurs, la mise à niveau des compétences et le développement du leadership, sont essentiels à l’atteinte des résultats.

 

Culture start-up avec contrôle dans l’espoir illusoire de répondre aux changements

De nombreuses directions pensent qu’en faisant miroiter le modèle de la start-up aux employés, la magie va opérer. Journées découvertes en immersion avec une jeune pousse, intrapreneuriat, espaces de co-working dans l’espoir illusoire de retrouver motivation, agilité, créativité etc.

Tristement, la mise en oeuvre d’une culture aussi éloignée de celle des grands groupes est laborieuse car elle implique l’ensemble de l’organisation au quotidien et surtout d’abandonner en partie son classique commandement et contrôle. Organigrammes lourds, vision souvent décalée entre la direction générale et le terrain, process omni-présents pour limiter les risques, lassitude des équipes avec conflit de priorités, accéléreront le rejet de la greffe de la culture start-up.

 

La responsabilisation de chacun, levier le plus puissant de la performance

Lorsqu’on parie sur la capacité de ses équipes à prendre les bonnes initiatives et que l’organisation s’aligne sur les résultats à atteindre, on a le levier le plus puissant de performance.

La responsabilisation permet l’appropriation par chacun de son activité et des résultats -échec ou réussite- d’une manière transparente. Par expérience, les obstacles sont gérés avec plus de créativité, les départements apprécient de collaborer ensemble pour faire le tour d’un problème complexe, la critique est recherchée pour s’améliorer et l’investissement personnel est renforcé car l’autre est au coeur de toute préoccupation.

Parce que la responsabilisation est critique, elle doit être mesurée pour sans cesse l’améliorer: interviews, enquêtes en ligne, ou feedback direct. Plus le management et la direction générale prennent en compte le point de vue de leurs collaborateurs pour s’améliorer, plus les résultats seront atteints facilement.

 

La responsabilisation au service de l’excellence

La responsabilisation ne peut exister que si la direction générale avec tout le reste de l’organisation la vit au quotidien, la partage et la valorise, notamment par des encouragements et des récompenses collectives ou personnelles.

Pour l’ancrer, les leaders doivent également s’assurer que les activités de chacun sont bien focalisées sur les différents résultats à atteindre tant au niveau individuel qu’en équipe. Mais également: communiquer ouvertement sur ce qui ne marche pas, apprendre des réussites comme des échecs et prendre les risques nécessaires pour avancer.

Sans la responsabilisation, les plus belles stratégies accompagnées des plus beaux process deviendront la ciguë de l’entreprise.

L’ingrédient essentiel qui manque à votre entreprise

Article Publié sur Les Echos le 13/11/2017

Sans culture forte, les dirigeants ne vont pas pouvoir faire vivre la stratégie et apporter les réponses nécessaires aux incertitudes de l’environnement, compromettant ainsi croissance et pérennité de leur organisation.

Tous les experts qui se penchent sur le cas de votre entreprise sont unanimes: vous pouvez retrouver croissance et pérennité à condition d’avoir recours à leurs services.
Le temps passe et malgré vos dépenses croissantes en outils CRM, Chief Happiness Officer, conférencier de renom, masseur shiatsu les vendredis, mécénat pour la bonne cause et une fusion médiatisée plus tard: les profits ne décollent pas, la perspective de nouvelles parts de marché s’éloigne et vos talents partent à la concurrence.
Si l’entreprise semble bien tourner au rythme de ses processes et d’enquête de bonheur au travail, les salariés se détachent des préoccupations “business”. D’ailleurs, près de 9 personnes sur 10 en moyenne n’adhèrent que peu ou pas à la mission de leur entreprise. A l’heure où la relation client est clé, la différenciation ténue, la croissance un défi permanent, dans quelle mesure votre organisation peut-elle encore survivre à long terme?

La culture: c’est la stratégie
Avoir une mission qui donne du sens à leur vie, c’est ce que 83% des gens réclament. Si les déclarations de vision, mission, valeurs sont fièrement affichées sur tous les sites web, peu de clients peuvent effectivement en témoigner. Trop peu de collaborateurs les incarnent, faute d’être vécues et partagées par le management au quotidien. Qui ne connait pas une organisation qui prône dépassement et respect pour constater que cela n’engage personne au quotidien?

Si les dirigeants articulent soigneusement la stratégie sur la vision, beaucoup négligent de définir, développer et entretenir la culture qui va la faire vivre pour atteindre les résultats attendus. Aussi, les vieilles habitudes -la culture ambiante implicite- ont vite raison de la stratégie proposée. Pourtant, tous s’accordent sur le poids d’une culture forte dans la réussite de leur organisation sur le long terme: meilleure productivité, moins d’absentéisme, création de valeur, surperformance financière, sont parmi les plus fréquemment relevés.

Sans culture explicite notamment avec des valeurs et traditions vécues et partagées au quotidien, des leaders et un système basé sur la valorisation des personnes pour la mettre en oeuvre, l’organisation ne va pas pouvoir s’adapter aux changements rapides imposés par son environnement. Alors que chaque équipe doit avoir les moyens d’agir de manière transverse en étant responsabilisée, le poids des niveaux hiérarchiques et des process, l’absence de décision ou de reconnaissance, le manque de leaders et d’expertises sont autant de facteurs qui mettent en échec une stratégie, malgré la performance des produits/solutions.

Herman Miller et la Légion étrangère, deux cultures d’excellence
Une mission tournée vers les autres, un mythe avec un fondateur emblématique, des traditions, des valeurs vécues et partagées au quotidien sur lesquelles les hommes sont évalués, un système de recrutement basé notamment sur la culture d’excellence sont les fondements du succès d’Herman Miller et de la Légion. Ces deux organisations placent les hommes au coeur de leurs intérêts afin de répondre aux incertitudes de l’environnement.

  •  Herman Miller est un leader mondial du design et de la fabrication de mobilier. Les dirigeants évaluent dans leur stratégie, l’amélioration de la diversité/engagement avec le recrutement de nouveaux candidats, fournisseurs, clients, pour davantage d’innovation et de créativité. Accumulant les récompenses prestigieuses dans de nombreux domaines: design, engagement des salariés, inclusion, innovation, etc., le chiffre d’affaire a atteint $2,8 milliards en 2017, en progression de près de 30% sur 5 ans, une belle performance dans un secteur très concurrentiel.
  •  La Légion, corps d’excellence de l’Armée de terre, attire les talents du monde entier. Elle choisit ses engagés après des épreuves de sélection dures afin de s’assurer qu’ils peuvent s’insérer parfaitement dans cet esprit de corps unique. Chacun des 8000 hommes est suivi de près dans son parcours et ses expertises pour être redéployé dans le monde rapidement et avec succès. Enfin, c’est une fabrique à leaders qui entretient la culture d’excellence comme une mission sacrée.

Parier sur les hommes pour identifier les chemins de croissance
Croire qu’une culture implicite fait l’affaire, c’est ignorer que le néant va bientôt remplacer le vide. A l’inverse, quand vous bâtissez une organisation avec une culture forte, vous rendez les hommes acteurs du changement et capables d’identifier les chemins de croissance propres à l’entreprise. Vous pouvez faire le choix d’un projet de bienveillance, d’entraide, de réalisation du plein potentiel de vos employés, à condition que ce soit mis en oeuvre avec authenticité.
De simples observations mettent rapidement en lumière la qualité de votre organisation et la pérennité de son modèle: chacun de vos salariés vit avec fierté son héritage et a confiance en l’avenir.

Votre prochain Directeur Général viendra du marketing

Article paru sur Les Echos le 04/10/2017

Le marketing est souvent limité à une fonction de communication particulièrement dans les entreprises du B2B. Dans un contexte d’affaires de plus en plus incertain et complexe, c’est pourtant lui qui est le mieux placé pour identifier les segments en croissance et piloter ainsi le changement de l’organisation.

“Vous nous coûtez cher”, “vous gaspillez l’argent qu’on a fait rentrer”, “vous ne servez à rien”, “demande donc au marketing de faire ta présentation” (sic), représente un échantillon de l’appréciation panachée du département marketing, dans les univers du B2B dominés par les produits ou la technique.

Né pour concilier la vision des dirigeants et la réalité du terrain, le marketing n’est pas préparé à vivre avec l’opacité des ventes, la distance de la finance et le peu de concertation avec le Siège. Cantonné à un rôle d’exécutant en communication, il est bien souvent la dernière étape d’un processus nourri de 30 “slides” aussi créatifs que complexes pour la satisfaction de la forme. Pourtant, c’est bien lui qui est en passe de prendre le pouvoir dans l’entreprise.

 

Le basculement de la création de valeur de la R&D vers le marketing

Dans les entreprises du B2B, la création de valeur est encore trop souvent concentrée à la R&D qui pousse des produits dont elle a aggrégé les fonctionnalités au niveau mondial quelques années plus tôt. Lorsque les produits arrivent enfin sur le marché, l’inflation des fonctionnalités ne correspond plus aux besoins des acheteurs contraints par un usage précis ou le prix.

Simple appendice des ventes, le marketing est souvent pris pour responsable alors qu’il a bien rempli ses objectifs de mise sur le marché du dernier produit: définition du prix, brochure, présentation, arguments de vente, etc. Dans un contexte de croissance complexe, c’est pourtant lui qui est le mieux placé pour utiliser ses capacités en stratégie, en analyse et synthèse des signaux du marché compte tenu de sa proximité avec le terrain. Elaborer un nouveau modèle d’affaires, identifier les clients les plus rentables/stratégiques pour y concentrer et personnaliser le contenu marketing ou encore développer une approche conseil en intégrant des ventes croisées, sont autant d’exemples de sa création de valeur possible, à condition de le laisser jouer pleinement son rôle.

 

L’investissement dans des outils pour appuyer une réflexion complexe et dynamique

Le choix des canaux marketing pour communiquer avec les clients devient immense: email, média sociaux, influenceurs, site web, lettres d’information, sont quelques incontournables qui génèrent des milliers de données en retour.

Si l’analyse des données n’est pas un fait nouveau pour le marketing, le choix des bons outils pour structurer et analyser finement ces données en dynamique est complexe. A ce jour, il en existe près de 5000 sur le marché. L’analyse de l’audience ou de la performance de la communication, l’automatisation du contenu, la connaissance client et du marché, les analyses prédictives, etc. sont quelques-unes des solutions proposées développer la base des prospects, augmenter le taux de conversion ou encore personnaliser l’approche client.

La technologie prenant de plus en plus d’importance dans les fonctions quotidiennes du département marketing, particulièrement pour l’optimisation de l’expérience client, il est essentiel de le monter en compétences afin qu’il puisse faire les bons choix dans le digital, en coopération avec la Direction des Systèmes d’Information.

 

D’un centre de coût à un centre de profit

Selon un rapport de Forbes, 75% des sociétés qui sur-performent ont un alignement fort entre le marketing et les ventes. La définition explicite des responsabilités de chaque département ainsi que des objectifs partagés de revenus, et d’un nouveau mode opératoire lié aux remontées des données clients/marché apportent les fondations nécessaires à cet alignement.

Les données, une fois sélectionnées et analysées donnent une vision d’ensemble unique et précise au marketing qui va pouvoir les utiliser pour piloter la croissance. Plus avant et à l’image du B2C, c’est en prenant la responsabilité de son unité d’affaires qu’il va pouvoir oeuvrer pour le changement de l’organisation. Aussi, il devient l’interface privilégiée notamment de la R&D, de la finance et gère les projets critiques pour renforcer la satisfaction des clients stratégiques, élaborer des partenariats avec des compétences externes, tout en alignant l’organisation sur ses objectifs et son coeur de métier.

 

Le marketing, bras droit de la Direction Générale 

La Direction Générale doit s’appuyer sur le marketing et lui donner les moyens de jouer pleinement son rôle stratégique et “business”.

Rassembleur de l’organisation autour de la croissance, il articule la mission de l’entreprise, sa culture et les promesses incarnées par la marque dans sa réflexion centrée autour du client et de l’évolution du métier de l’utilisateur final. Il est bien la fonction créatrice de valeur dans l’organisation, où la Direction Générale doit investir aujourd’hui, notamment en recrutement de talents et en formation sur les outils technologiques. Hommes ou femmes visionnaires, c’est bien au sommet de l’entreprise qu’ils peuvent le plus révéler leur talent, celui d’influencer les clients.