Métaphores et le vivant au secours du conseil en stratégie

Article paru dans Forbes le 8 juillet 2020

Si le conseil en stratégie continue d’être un appui certain face à la complexité croissante de l’environnement de l’entreprise, il est appelé à se transformer vers une approche plus holistique dite “cerveau total”.

Aucun général d’armée ne prendrait le risque de livrer bataille avec une simple réduction détaillée de la réalité du terrain. Pourtant, c’est ce que font de nombreux dirigeants en s’appuyant sur le conseil en stratégie. Produit mal conçu, problèmes de qualité, dérapage des délais et budgets, turnover élevé, le conseil en stratégie est l’objet de nombreuses critiques et on estime qu’entre 50% et 90% des onéreuses recommandations mises en oeuvre échouent alors qu’elles se sont appuyées sur quantité de données.

 

Rationalité, quantification, analyse, process, l’approche actuelle du conseil en stratégie s’appuie majoritairement sur le cerveau gauche et prive du formidable éclairage qu’offre le cerveau droit, notamment avec l’émotion, l’intuition, ou encore l’expérience. Sans ce rééquilibrage, l’entreprise ne peut se développer efficacement et d’une manière pérenne.

L’organisation, détachée de la stratégie, peine à atteindre ses objectifs

L’accélération de la mise sur le marché de nouveaux produits, les changements soudains de la demande ou de la réglementation, les nouveaux concurrents, la pression du digital sont quelques exemples qui poussent de plus en plus les dirigeants à solliciter l’appui du conseil en stratégie pour éviter de prendre une décision lourde de conséquences. Et le secteur continue de croître en moyenne de 5% par an et devrait atteindre près de 44 milliards $ en 2025.

Pendant ce temps en interne, les problèmes rencontrés au quotidien sont devenus multi-dimensionnels et les équipes ne sont ni formées ni organisées pour y répondre efficacement. Comment répondre à un client qui demande un simple effort commercial suite à sa commande de plusieurs lignes de produits sans le faire patienter 18 mois, le temps re-paramétrer l’ERP de l’entreprise ?

De plus en plus, la tactique prend le pas sur la stratégie et les remontées terrain sont essentielles à la révision dynamique de cette dernière. Cependant, comment mobiliser l’organisation et atteindre les objectifs lorsque 94% des salariés en France sont désengagés ?

Les données: le cœur du réacteur du conseil en stratégie actuel

Les équipes de consultants déroulent une méthodologie éprouvée, à l’aide de matrices, graphiques, analyse de données en masse, scénario, et solutions à envisager que le client choisit, in fine. Le Graal que l’on fait miroiter est de piloter toute l’activité à partir de son écran d’ordinateur où s’affichent des tableaux de bord en temps réel.

Ancrés dans l’analyse, la technologie, la rationalité, la décomposition des problèmes ou encore la documentation et le process, les consultants appuient leur réflexion à partir d’outils privilégiés par le cerveau gauche. C’est le royaume du “quoi”, où choisir est un impératif et tout y est quantifié, mesuré et contrôlé. Pour le cerveau gauche, l’homme se résume à une ressource interchangeable largement assistée de virtuel, disposant de peu de responsabilités et privée de contacts.

Enthousiastes pour la science plutôt que par les problèmes humains complexes, adeptes des concepts et des réductions naïves, les consultants qui privilégient le cerveau gauche privent tristement l’entreprise d’une approche holistique essentielle qui ne peut être assurée qu’avec un rééquilibrage du cerveau droit.

L’approche “cerveau total” pour appréhender plus finement la réalité

L’imagination et l’esprit humain portent une part essentielle au développement de la stratégie. Dans ce sens, le “comment”, l’émotion et l’inclusif sont les approches privilégiées par le cerveau droit qui recherche d’abord la vue d’ensemble, son contexte, et puise sur le terrain la meilleure réponse enrichie de son expérience et intuition. Face à l’ambiguïté, il va se nourrir de tous les désaccords émis autour d’une situation pour envisager les possibles en complément des données privilégiées par le cerveau gauche.

Deux approches à explorer :

  • Comprendre la culture ambiante : pour que l’entreprise se développe plus efficacement, les consultants doivent prendre en compte la culture ambiante, ses caractéristiques, et l’aligner sur la stratégie sinon les salariés auront vite raison des objectifs convenus. Par exemple, si la culture ambiante est de fonctionner en silo, émettre des rumeurs, accuser les autres, une stratégie ambitieuse est très probablement vouée à l’échec ;
  • Entretenir des conversations stratégiques : formuler la stratégie simplement et l’entretenir constamment par des conversations avec chaque membre d’équipe offre l’opportunité de soutenir activement les choix effectués par la direction générale. Dans l’organisation vue par le cerveau droit, chaque personne est précieuse et reconnue pour son potentiel à soutenir la stratégie ; elle se focalise sur la tâche à accomplir pour servir les autres. Aussi, la métaphore et le grand récit sont ses moyens privilégiés pour faire vivre la stratégie.

L’approche “cerveau total” renforce la croissance de 22% et la rentabilité de 34%

Utiliser davantage son cerveau droit ne requiert pas d’investissement, formation, ou encore de dépense en technologie. En vérité, il s’agit plus d’envisager plus souvent ce qu’on ne connait pas et se poser les bonnes questions afin d’aider efficacement au développement de l’entreprise, chacun à son niveau. Et en retour faire vivre la stratégie.

Trois puissants leviers pour améliorer les résultats immédiatement

Article paru dans Forbes le 20 juin 2020

Quand le bon sens en management améliore les résultats et l’engagement de toute l’organisation.

La période de rupture sans précédent amène une pression très forte, notamment sur les résultats immédiats. Toutes les équipes sont amenées à prendre des décisions complexes dans un contexte d’incertitude maximale, avec encore moins de temps.

 

Si de nombreux dirigeants se résignent à fonctionner comme avant en menaçant ainsi la survie de l’entreprise, ils ont pourtant la possibilité dès aujourd’hui de changer l’état d’esprit et les comportements de toute l’organisation. Trois leviers sont à leur portée, sans budget supplémentaire, pour faire converger toutes les ressources et efforts dans la même direction pourvu qu’ils soient appliqués par tous.

 

Instaurez une culture business dès aujourd’hui 

Combien de vos salariés comprennent ce qu’est la trésorerie et comment chacun peut contribuer à l’améliorer? Les dirigeants dépensent des millions chaque année pour évaluer et rémunérer la performance de chacun mais en oublient d’expliquer comment une entreprise est gérée. A négliger le potentiel de chacun pour résoudre un problème, l’organisation se prive d’une immense source de créativité en plus de disperser les efforts et ressources.

Quand on développe une culture business, on peut davantage engager dans les priorités du moment; par exemple l’amélioration de la trésorerie ou du résultat opérationnel. Avec des mots simples, des métaphores, et un échange régulier sur les leviers possibles d’amélioration, chacun dans ses activités peut contribuer à l’atteinte des résultats. Plus cette approche est étendue aux autres domaines comme la vente ou la chaîne d’approvisionnement, plus on a de chance de développer une organisation apprenante, engagée, et préparer chacun au changement permanent.

Les conditions de succès de cette approche sont bien entendu de faire remonter les pistes d’amélioration ou de solution proposées par l’équipe et de communiquer d’une manière transparente sur leur progression. Dans le même temps, chacun doit comprendre quels sont les résultats attendus individuellement et en quoi ils s’inscrivent dans la stratégie dans un cadre plus global.

 

Communiquez sur les comportements attendus 

Si les valeurs de respect, excellence ou encore solidarité sont fièrement affichées sur les sites web, il est vite fait de constater qu’elles n’engagent que peu sur le terrain. Chacun jouant sa propre interprétation des valeurs, les résultats peinent à être atteints face à un cynisme ubiquitaire.

Quand les dirigeants décrivent explicitement et répètent régulièrement les comportements attendus, cela présente un double avantage. Le premier est de mettre en pratique une valeur qui est fondamentale au bon fonctionnement de l’entreprise tandis que le deuxième renforce le sens d’appartenance. L’un et l’autre favorisent l’engagement et l’atteinte des résultats.

Les conditions de réussite résident en chacun, quel que soit son niveau, pour faire vivre, partager les comportements valorisés et exemplarisés par le management. Par ailleurs, plus ils sont attachés à une émotion positive, plus ils vont renforcer un changement durable en chacun.

 

Le principe de subsidiarité pour résoudre un problème immédiat et complexe

Pour faire face à la rupture de la chaîne de production ou à la chute de la demande, l’approche “top-down” est d’expérience, peu efficace. Parce que les dirigeants sont trop souvent éloignés du terrain, les plus compétents restent ceux qui ont une excellente compréhension de la réalité et disposent d’une solide capacité à réaliser.

De petites équipes d’experts fonctionnant en réseaux, autonomes et fédérées par un leader sont constituées pour résoudre un problème immédiat. Chaque équipe est responsabilisée individuellement et collectivement sur la réussite de la mission. Leur pouvoir de décision augmenté et un parfait accès à l’information leur permettent d’atteindre les résultats rapidement. La prise en compte du contexte est privilégiée ainsi que les débats pour faire émerger les opinions divergentes et les contradictions de l’entreprise comme par exemple: doit-on continuer à servir certains segments de marché à perte.

Les conditions de réussite reposent bien évidemment sur la compréhension approfondie du problème à résoudre ainsi que la confiance du management. De son côté, l’organisation contribue à faciliter le travail des experts, notamment par l’allègement des processes inutiles ou une communication parfaitement fluide.

 

Des millions dépensés contre du bon sens à portée de main

Les entreprises dépensent chaque année des millions en transformation et bien souvent les résultats ne sont pas à la hauteur des enjeux. Lorsque tous les efforts et ressources convergent dans la même direction, l’entreprise devient performante. Pour vérifier si c’est à portée de main dans votre entreprise, n’importe lequel de vos salariés doit être capable de citer, sans hésitation, les quatre ou cinq priorités du moment.

Pas de retour à la normale sans cerveau droit

Article publié dans Forbes le 8 septembre 2020

Alors que le lien humain s’est fortement délité ces derniers mois, les dirigeants ont la formidable opportunité à portée de main, de réengager chaque salarié pour atteindre des résultats immédiats et ambitieux.

 

 

Chômage technique, vacances imposées, télétravail, la reprise de l’activité s’annonce complexe car non seulement le lien humain s’est délité ces derniers mois et en parallèle le contexte économique s’est brutalement détérioré. La forte incertitude sur le présent et l’avenir menace la survie de nombreuses entreprises tandis qu’elle commande aux dirigeants de mobiliser chaque salarié pour assurer la reprise de l’activité, immédiatement. Cependant, comment y parvenir quand tout le monde a oublié ce qu’était la pâte humaine?

 

La montée en puissance du cerveau gauche et du désengagement

Ce qui est abstrait ne vit pas. Comme le télétravail, le process, les KPI, les slogans, les grilles d’évaluation, l’intelligence artificielle, les emails. Ils sont le fruit du cerveau gauche sur-sollicité dans l’entreprise pour parfaitement répondre au besoin de se prémunir contre l’incertitude et le risque. Ses approches privilégiées comme le rationalisme forcené ou encore l’aspect technique et bureaucratique en toute chose qui détruisent progressivement le sens d’appartenance et in fine l’identité individuelle. Son rêve ultime: une entreprise régie par la technologie avec un tableau de bord où tous les paramètres de l’activité s’affichent en temps réel, y compris le taux de burnout (sic) comme cela existe déjà chez certains leaders du conseil.

 

Lorsque le cerveau gauche prédomine comme dans de nombreuses organisation, il y règne un foisonnement de moyens pour se focaliser sur la précision et le court-terme. Classer, découper la réalité en immobilismes, produire des rapports et inventer des procédures sont ses privilèges. De ce fait, les 20 dernières années ont vu l’arrivée massive des processes. Bien qu’utiles pour mieux contrôler et piloter l’activité, ils étouffent souvent la créativité, tendent à diluer la responsabilité et renforcent les silos. Qui ne connait pas des initiatives pour augmenter le revenu, stoppées net en raison de l’incompatibilité avec le process? Qui s’étonne encore de la lourdeur bureaucratique pour passer un simple achat de fourniture?

 

Si le désengagement n’est pas un fait nouveau en France avec un taux record à 94% et un manque à gagner abyssal de €97 milliards, cette fois-ci les soirées dansantes, week-ends de ski et autres concours de cup-cakes ne sont pas à la hauteur des enjeux. A l’image d’un joueur de tennis qui sur-sollicite un seul bras sans compenser par des entrainements avec l’autre, l’entreprise devient malade de son déséquilibre. Puisqu’il préfère les choses au vivant, le cerveau gauche avantage la tâche plutôt que la personne-même laissant les attentes des salariés difficilement conciliables avec le contexte économique.

 

Le cerveau droit et l’émotion pour engager dans l’atteinte des résultats

L’apanage du cerveau droit est notamment de s’intéresser à la personne. Sans lui, pas de réengagement et de reprise possibles car il comprend ce qu’est la pâte humaine, notamment comment s’appuyer sur le potentiel et les qualités uniques de chacun. Cette période de rupture sans précédent nécessite de redonner sens au travail, favoriser la coopération, s’appuyer sur  la créativité de tous. Aussi, l’émotion a toute sa place pour unir les volontés vers les mêmes objectifs. Métaphores, grand récit sont des leviers puissants pour remotiver et engager les équipes après cette période de flottement.

 

Plus avant, le management est attendu pour sa capacité à remettre en route l’activité rapidement; il faut agir vite et fort pour atteindre des résultats, même modestes. Les dirigeants doivent pouvoir s’appuyer sur des managers qui redeviennent plus opérationnels aux côtés de leurs équipes et oeuvrent en coach pour faciliter les obstacles tout en laissant la liberté de manoeuvre. Par exemple, la simplification des processes non liés à l’atteinte des revenus, la fluidité de la communication, ou encore l’autonomie de décision au niveau local pour la création d’offres ad-hoc. Pragmatisme, capacité opérationnelle, intérêt sincère pour la personne sont les domaines privilégiés du cerveau droit pour compenser l’hyper-rationalisation de l’entreprise.

 

Deux approches à explorer: 

  • Un discours rassembleur du dirigeant pour bâtir le présent et l’avenir dans la confiance. Rassembleur à la fois autour de la stratégie communiquée, la réalité de la situation et l’importance de chacun dans l’atteinte des résultats. Mais également sur les comportements attendus et la vision ambitieuse du dirigeant pour son entreprise. Pour que cela fonctionne, le dirigeant doit être convaincu du formidable potentiel de ses salariés pour parier sur l’avenir. Comme le chemin peut être long et difficile pour s’en sortir, l’émotion à travers un grand récit qui unit chacun à l’objectif commun ou des métaphores pour faire vivre le projet en chacun sont des points d’ancrage fondamentaux;

 

  • Des managers qui sont dans l’opérationnel c’est-à-dire ceux qui vont oeuvrer aux côtés des équipes jour après jour dans l’atteinte des résultats. Le retour au travail doit s’appuyer en priorité sur de hauts standards de qualité et de la discipline parce qu’engager chaque ressource et effort est capital pour assurer le retour de l’activité. Par exemple, Les comportements attendus sont explicités et valorisés régulièrement par le management. De même que la clarification des rôles. Plus avant, chacun doit être encouragé ou recentré dans l’atteinte d’objectifs ambitieux déclinés en résultats individuels et collectifs. Enfin, la responsabilisation individuelle prend toute sa place dans ce contexte puisque chacun s’engage dans la réussite de sa propre mission et celle des autres.

 

De l’importance d’être deux

Pour avancer dans la même direction, il faut vouloir les mêmes choses et refuser les mêmes choses. A trop négliger le vivant, l’action engagée va rester insuffisante par rapport aux enjeux et l’entreprise risque de s’étouffer avec un individualisme forcené promu par le cerveau gauche.

Le nouveau paradigme de la stratégie face à la crise

Article publié sur Forbes le 5 juin 2020

La nouvelle stratégie doit parier sur la croissance et prendre appui sur le vivant pour que l’entreprise et son écosystème survivent à la crise.

Selon certains sondages, il semble que moins d’un salarié sur dix et quatre managers sur dix sont capables d’expliquer la stratégie de leur entreprise et comment ils y contribuent. Comment s’étonner alors que bien souvent les objectifs peinent à être atteints?

 

La pandémie crée une rupture sans précédent dans l’entreprise en quelques semaines. Les dirigeants vont redéfinir la stratégie à partir d’une réalité complexe et composer le futur avec des incertitudes majeures. Alors que certains vont geler les dépenses, licencier et rester dans l’expectative, parier sur la croissance et obtenir l’engagement soutenu de ses salariés sont devenus une question de survie. Tel est le nouveau paradigme de la stratégie.

La stratégie abandonne la continuité du passé pour faire la synthèse du présent

Très souvent, l’élaboration de la stratégie s’effectue avec des consultants, en se basant sur l’analyse des données passées et en proposant plusieurs scénarii que l’on ajuste. Très souvent également, les objectifs peinent à être atteints car entre temps, la réalité aura changé. Cependant, la période de rupture économique ouvre un nouvel impératif: celui de se concentrer sur le présent immédiat et ses nombreuses incertitudes comme l’évolution de la demande, le choix des business models ou encore les compétences nécessaires dans les prochains mois.

Continuer à élaborer la stratégie en chambre prive les dirigeants d’une grande partie de la compréhension de la réalité en perpétuelle évolution. Tout d’abord parce que chaque salarié est constamment exposé à une connaissance plus ou moins précise des signaux envoyés par le marché, pourtant bien souvent négligée. Tout comme les clients et l’écosystème de l’entreprise. De ce fait, la nouvelle stratégie doit reposer davantage sur la synthèse du présent comme un catalyseur de connexions avec l’appui de toutes les parties prenantes, pour en faire un différenciateur et retrouver progressivement la croissance.

Enfin, si la croissance est un pari nécessaire pour survivre, elle prend appui sur la vision du dirigeant et oriente dans l’atteinte des objectifs. Mais sans une profonde et sincère conviction du dirigeant sur le potentiel formidable de son organisation à redéfinir le champ concurrentiel, comment peut-on gagner un pari sur l’avenir?  Steve Jobs dans les années 2000 en pleine crise internet, qui était convaincu qu’Apple pouvait devenir une plateforme digitale incontournable particulièrement auprès des consommateurs; marché dans lequel Apple était alors absent. Et pour ce faire, il a développé minutieusement une organisation très performante et tout un écosystème pour soutenir activement sa vision, avec le succès qu’on lui connait.

Les conversations stratégiques pour concentrer les efforts et ressources dans la même direction

Si communiquer mieux est d’actualité, les conversations stratégiques ne s’incarnent pas dans des slogans énigmatiques de type  “customer-centric” ou une profusion de  “slides” avec un message en devenir. Pour redonner du sens au travail de chaque collaborateur, le management doit répéter régulièrement la stratégie compréhensible par tous ainsi que les résultats attendus individuellement et collectivement, les comportements valorisés et le chemin qu’il reste à parcourir pour atteindre les objectifs. De ce fait, il invite chaque membre d’équipe à contribuer volontairement à la croissance. Et autant d’initiatives pour identifier de nouveaux business models, créer de nouveaux partenariats, élaborer de nouvelles offres éphémères, etc.

Si les dirigeants articulent soigneusement la stratégie sur la vision, beaucoup négligent de définir, développer et entretenir le climat qui va la faire vivre pour atteindre les résultats attendus. Dans ce sens, le rôle du management est de favoriser le questionnement par les équipes, environ 20% du temps. Quelles améliorations dans les offres existantes peut-on apporter, quelle est la réalité qu’on ne veut pas voir, quelle organisation est nécessaire pour soutenir efficacement les efforts des équipes, en sont quelques exemples.

Deux approches à explorer:

Plus la capacité d’anticiper, d’imaginer et d’innover est favorisée à l’intérieur comme à l’exterieur de l’entreprise, plus elle est à même d’apporter les bonnes réponses face à la crise.

  • Développer des “focus groups” avec son écosystème pour éclairer la réalité sur différents thèmes d’actualité. L’objectif est de partager régulièrement la stratégie et la vision de l’entreprise avec l’extérieur, ainsi qu’identifier les enjeux communs avec les interlocuteurs clés parmi les fournisseurs, clients, prestataires etc. Comme la réalité se fait et se défait chaque jour, l’élaboration de la stratégie devient un processus en perpétuelle amélioration en synergie avec son environnement;
  • Créer un climat pour faire vivre la stratégie dans chaque équipe: le management laisse l’initiative aux équipes d’identifier de nouveaux possibles et inspirer l’excellence. A l’image de Spotify, leader du divertissement en streaming, des petites équipes autonomes définissent leur propre mission ainsi que les objectifs et les moyens d’y arriver compte tenu des signaux du marché. Elles ajustent l’approche selon leurs premiers résultats et se redéploient selon les besoins. Pour se faire, l’information circule parfaitement et chacun peut suivre l’avancée sur tous les projets en cours pour y contribuer.

L’imagination et le vivant pilotent la performance de l’entreprise

A l’heure d’une nouvelle stratégie, les dirigeants ne peuvent plus opposer ceux qui pensent avec ceux qui font dans l’organisation. Penser que tout le monde est compétent pour faire de la stratégie est un non-sens. Cependant, croire que personne ne peut y contribuer est contre-productif. Il suffit de se pencher sur l’actualité de ces dernières semaines pour s’émerveiller devant la créativité et l’effort de nombreux français face à la pénurie de masques et de ventilateurs afin de sauver des vies.

 

Le retour en grâce de l’intuition aux côtés des dirigeants

Article publié dans Forbes le 25 mai 2020

La crise sans précédent du Covid-19 signe le retour en grâce de l’intuition, par un processus intellectuel bien établi, pour faire face à des décisions complexes.

Les dirigeants se retrouvent brusquement submergés de situations complexes qui engagent la survie de l’entreprise. Comment répondre sereinement face à l’inquiétude des salariés, aux ruptures brutales de la chaîne de production, au manque de trésorerie, aux litiges liés aux impayés, aux commandes annulées ?

 

Alors que les problèmes multi-dimensionnels réclament une compréhension précise de la réalité, le management s’appuie sur la simple logique et le rationnel pour décider. A l’image d’un soldat qui confond une mission de reconnaissance avec une attaque ennemie de grande ampleur, quel résultat peut-on en attendre?

L’intuition est l’évidence fulgurante qui éclaire puissamment la réalité. Par le fait de s’appuyer à la fois sur l’expérience et l’intelligence, elle complète avec précision la perception de l’environnement pour éclairer les décisions. Et c’est maintenant qu’elle revient en grâce dans l’organisation.

 

Pourquoi le raisonnement d’aujourd’hui ne suffit plus aux dirigeants?

Tout change en permanence. Il n’y a que des états qui se font ou se défont dans la durée. Pourtant, lorsqu’elle suit sa pente naturelle, notre intelligence recherche des immobilismes réels ou possibles afin de penser et agir facilement sur un problème: l’atteinte du chiffre d’affaire ce mois-ci ou l’interprétation des états financiers.

Plus avant, enchevêtrée dans les filets de la paresse avec le process omni-présent, elle cherche des points d’appui solides pour simplifier davantage la réalité. Elle lui substitue des concepts qui se hâtent de rendre la réalité encore plus abstraite et insaisissable: les super-calculateurs sont soudainement anoblis en intelligence artificielle tandis que le potentiel formidable d’un salarié est sommé de rentrer dans une grille d’évaluation expéditive.

Comment lire et comprendre la réalité à la lumière d’une succession d’états découpés, distincts et abstraits qui n’ont aucun sens une fois assemblés? Tout comme on peut découper un film par milliers de plans fixes successifs, notre perception dans sa globalité est privée du sens même de ce qui se joue sous nos yeux.

Pour prendre une décision, la logique et la rationalité peuvent se suffire tant que l’environnement est à peu près stable et que les problèmes sont relativement simples; comme une erreur de commande par exemple. Face à des problèmes plus complexes comme la relocalisation de la production ou refaire tourner les usines en protégeant ses salariés, l’analyse du marché ou le droit du travail restent des points d’appui du raisonnement mais se révèlent imprécis. La réalité ne peut se résumer à une lecture rationnelle de l’idée qu’on s’en fait.

 

L’intuition est simple et éclaire puissamment la perception d’une situation

Les commandants d’élite la décrivent comme une évidence qui surgit en eux, une vérité qui éclaire finement la perception globale de la situation. Puisque l’intuition est une compétence qui réside en chacun, elle s’entraine et se révèle incontournable face aux situations complexes. Pourtant, elle est chassée de l’entreprise face à la suprématie des données qui se rallient à la rigueur scientifique. Imaginons un dirigeant qui avoue se référer à l’intuition avant d’opérer une fusion, autant vaudrait lui assigner le rôle et l’attitude d’un chamane qui invoque les esprits pour diriger sa société.

Si elle implique une certaine distance par rapport à une situation, l’intuition reste bien un processus intellectuel et prend appui sur la logique et le rationnel. Par exemple, avant d’investir dans une société, le travail fondamental de “due diligence” délivre les informations sur la stratégie, l’analyse de l’environnement, la situation financière. Si l’intuition entre en oeuvre par la suite, elle a de précieux de compléter puissamment ces éléments non seulement à la lumière de l’expérience accumulée mais également d’éléments impalpables, comme le ressenti de la culture de l’entreprise ou le profil des dirigeants, dans cet exemple.

 

Le vrai travail du dirigeant commence quand tous les éléments d’information sont en sa possession

Comment expliquer que la grande majorité des dirigeants se contente de décider dans des situations complexes, sur la seule base d’informations élémentaires imprécises? Le vrai travail du dirigeant comment une fois toutes les informations analysées, les scénarii évalués, les recommandations données par les consultants. En explorant les idées les plus concrètes, l’intuition travaille et fait des allers-retours avec l’expérience accumulée et la logique/rationnel. C’est à la portée des dirigeants et du management de l’utiliser afin de prendre des décisions qui amènent plus de précision dans une réalité complexe.

Plusieurs approches à explorer:

  • prendre un problème sous un autre angle;
  • comprendre comment un secteur connexe agit, confronté au même problème;
  • explorer les opinions divergentes;
  • utiliser des analogies;
  • rechercher l’information contradictoire;
  • percevoir la continuité de nouveautés et d’opportunités qu’apportent cette période.

 

L’intuition se manifeste par la dimension humaine

L’intuition nous donne la dimension dont l’intelligence ne saisit que la transposition spatiale, la traduction métaphorique, souligne Bergson. De là vient que l’intuition se manifeste au dirigeant par la représentation, l’émotion, la sensation; en bref le vivant.

Bien sûr, il arrive qu’on se trompe en écoutant son intuition. Mais il arrive qu’on se trompe également avec le simple raisonnement rationnel et logique promu par l’entreprise. Alors tenter de prendre une décision sans écouter son intuition est une aussi grosse erreur que de ne pas écouter sa logique. Un peu comme vouloir sauter en parachute en oubliant de monter dans l’avion.

Le télétravail réduit l’homme à un canal de communication

Article publié sur Forbes le 11 mai 2020

Si le télétravail est favorisé par la pandémie du Covid-19, il se montre inefficace dans  la résolution de problèmes complexes, malgré les nombreux moyens mis à disposition des salariés. 

 Le travail à distance rendrait plus heureux, productif et engagé. Alors, comment expliquer que plus de 40% des entreprises entrevoient une baisse de productivité pendant le confinement? Comment expliquer qu’il suscite un sentiment d’isolement, de stress ou encore d’empiétement sur la vie personnelle? Pourtant les dirigeants multiplient les média et bonnes méthodes pour assurer la continuité opérationnelle. 

Cependant, à trop confondre l’homme avec un canal de communication comme un autre, l’entreprise se vide peu à peu de son vivant et de son intelligence. D’ailleurs certains grands groupes comme IBM, Netflix, Yahoo font machine arrière depuis plusieurs années et le réservent à titre exceptionnel. En cause notamment, l’inefficacité du télétravail dans la résolution de problèmes complexes. 

De la valorisation de la personne à la valorisation de la tâche

Il y a 20 ans, la norme était de côtoyer ses collègues au bureau toute la semaine. Chacun se connaissait au-delà de son périmètre d’activité et était valorisé pour sa compétence unique à tel point que le projet prenait du retard en son absence. Lorsqu’un problème complexe surgissait, il était souvent réglé en quelques heures même si la solution se trouvait outre-atlantique. 

Aujourd’hui, les visioconférences, messageries, applications, emails sont autant de média pour faciliter l’atteinte des objectifs que de contrôler l’activité où qu’on soit, dans un environnement économique stable. Ce faisant, le management envoie deux messages de taille à ses salariés. Le premier est que leur présence et donc la personne n’est pas indispensable. Le deuxième: seule la tâche compte. Il suffit d’ailleurs de tomber malade pour constater son travail repris avec célérité par un autre collègue, telle la colonne de fourmis s’empare prestement de la précieuse miette de la porteuse fâcheusement écrasée. 

Plus contrariant, seulement 6% des salariés en France sont engagés, représentant un manque à gagner colossal de €97 milliards. Combien de temps l’entreprise peut-elle encore survivre face à la grave crise du Covid-19 qui exhorte chacun à un engagement inégalé, de préférence depuis la maison? En illustrant cet espoir illusoire, c’est un peu comme demander à un pilote de chasse de prendre les bonnes décisions de chez lui avec le drone qu’il commande à 10000km de distance. 

De l’utilisation ponctuelle du télétravail face à des problèmes simples à son utilisation généralisée face à des problèmes complexes

Alors justifié pour certaines professions comme les commerciaux ou consultants en déplacement, le télétravail s’est élargi progressivement aux autres salariés plus sédentaires pour gérer les affaires courantes, à distance. Certains grands groupes souhaitent en faire la norme, malgré la crise sans précédent du Covid-19.

Déjà affaiblis par un désengagement manifeste, les salariés sont maintenant confrontés à la résolution de problèmes complexes, à distance. Comment s’y prendre quand tout le fonctionnement de l’entreprise repose sur la “procédurisation” naïve des défis? Chaque problème est divisé en micro-problèmes et chacun s’attelle à sa résolution selon sa spécialisation. A longueur de logique, rapports, process, chiffrages, approbations, bien qu’en apparence résolu, le problème n’est pas adressé dans son ensemble. A l’image d’un patient qui prend une dizaine de médicaments quotidiens pour plusieurs pathologies alors qu’un regard médical avisé pourrait en réduire le nombre, en jouant sur les doses, pour alléger les lourds effets secondaires.

Plus avant, le télétravail tend à déliter la relation humaine; l’intelligence étant privée de la cohésion sociale qui développe le sens d’appartenance. Appauvrie de cette abondance d’informations précieuses qui émane de l’expression faciale, corporelle ou vocale et qui compte selon certains experts jusqu’à 90% de la communication, l’intention de l’autre nous échappe ainsi que la confiance. Qui n’a pas vécu d’assommantes visioconférences avec un enchevêtrement de complications pour tout voir résolu le jour où les participants ont eu la courtoisie de se réunir? Malentendus, dégradation des relations, mauvaises décisions sont courants quand l’écran s’interpose à la relation humaine. D’ailleurs, 84% des télétravailleurs reconnaissent qu’un problème prend plus de temps à être résolu. 

Deux approches à explorer, en télétravail, face à des problèmes complexes

Puisque la pandémie contraint de nombreux salariés à travailler de chez eux, deux approches sont à explorer pour limiter les effets délétères face aux problèmes complexes:

  • Le principe de subsidiarité où le pouvoir de décision est déconcentré au plus qualifié par sa capacité à comprendre finement l’environnement, son contexte, afin d’atteindre les résultats avec l’appui de plusieurs experts. Ses intermédiaires: la visioconférence pour statuer, emails/autres pour échanger à deux et faire le point sur l’avancement. De son côté, le management valorise chacun et ses résultats en plus de faciliter la levée des obstacles, par exemple en supprimant les processes inutiles;
  • La culture forte de l’entreprise comme éclaireuse. Il s’agit de ramener au coeur du processus de décision la raison d’être, les traditions, les comportements attendus pour identifier tous les possibles. Au-delà du process, des chiffres, des données il s’agit de favoriser la créativité et l’expérience dans un premier temps. Ses intermédiaires: conversations à deux pour engager, des nouveaux rituels par visioconférence comme un café quotidien, des emails pour l’avancement des tâches, a minima. 

Paradoxe de l’entreprise qui veut toujours plus d’humain, mais en virtuel 

On peut tenir pour peu de chose les propos de certains dirigeants qui prétendent sortir leur entreprise de la crise avec toujours plus de communication et de technologie autour de l’homme réduit au virtuel. À l’image d’un médecin qui prétendrait porter un diagnostic précis par téléconsultation, le virtuel apporte l’illusion du réel tout en prenant soin d’en évacuer le vivant.

Covid-19 ou le pénible éveil à la réalité de l’entreprise

La pandémie Covid-19 met en jeu la survie de l’entreprise en incapacité de voir la réalité telle qu’elle est. Seule une approche qui enrichit la réalité peut rééquilibrer la personnalité souvent hyper-rationnelle de l’entreprise et lui offrir les conditions nécessaires à sa survie.

 

Si vous pensez et agissez comme avant, combien de temps pensez-vous que votre entreprise survive? La pandémie du coronavirus balaye en continu tous les business plans et plonge les dirigeants dans une période d’incertitude sans précédent. Alors que les usines sont à l’arrêt pour la plupart, le chômage partiel mis en place, les scénarios financiers revus quotidiennement, le management de son côté, s’applique à continuer “comme avant” en télétravail, espérant que la période de flottement soit de courte durée. 

En vérité, l’entreprise joue actuellement sa survie car elle est en incapacité de voir la réalité telle qu’elle est. Seule une approche particulièrement attachée au contexte, à la recherche des contradictions et au leadership met en oeuvre ces conditions de survie puisqu’elle enrichit éminemment la réalité et navigue parfaitement dans l’ambiguité. 

L’entreprise, hyper-rationalisée, ne comprend pas la réalité

A l’image d’un match de tennis où les joueurs s’affrontent dans des conditions définies, l’entreprise s’est construite autour d’une réalité prédictible qui l’empêche de comprendre la crise qui la secoue. Alors que la demande se complexifie, de nouveaux concurrents apparaissent tous les mois et maintenant la crise du coronavirus menace sa perennité, l’entreprise continue à fonctionner, comme il y a 20 ans, avec un process étouffant bien souvent la créativité, l’hyper-segmentation des tâches diluant la responsabilité, ou encore des strates de chefs ne sachant plus très bien décider. 

Si tout est optimisé dans l’entreprise hyper-rationnelle pour simplifier l’interprétation du réel et privilégier les situations déjà connues, la capacité de raisonnement avec la prise en compte de l’ensemble de l’environnement est bien souvent négligée. Indicateurs, normes, masses de données, dates et chiffres, permettent bien évidemment de mieux piloter l’activité mais parfois contrarient le bon sens. Qui ne vit pas de longues et pénibles réunions liées au process au lieu de débattre d’idées pour développer le chiffre d’affaire immédiatement? 

Enfin, le virtuel favorisé par la diffusion de la technologie dans pratiquement tous les métiers accélère la confusion avec le réel. Le management se convainc, études à l’appui, que la confiance et l’esprit d’équipe sont entretenus avec visioconférence, messageries, tableaux de bord. Alors, comment expliquer que 84% des problèmes rencontrés par les équipes en télétravail sont résolus en plus de temps que ceux qui travaillent au bureau? Un peu comme si chaque soldat espérait des performances équivalentes en s’entrainant autant sur écran dans son salon qu’avec son unité en condition réelle.

L’homme, composé à 70% d’émotions, ne comprend pas le sens de son travail 

Le désengagement en France, c’est-à-dire le détachement émotionnel des salariés de l’objectif commun, culmine à 94%, un record en Europe, avec un coût colossal de 97 milliards d’euro. Ses manifestations telles que les négligences répétées, ignorance d’emails, absence de décision, retards, harcèlement moral, progressent dans de nombreux groupes et procèdent de la perte de sens alors même que la crise impose une implication inégalée de chacun. 

Autonomie limitée hormis pour les tâches administratives, managers qui ne sont pas à leur place pour 82% d’entre eux, manque de reconnaissance et d’adhésion à la mission de l’entreprise, sont quelques-unes des raisons de ce désengagement marqué en France. A quoi bon vouloir se dépasser quand la politique de rémunération ou de promotion n’est pas équitable? A quoi bon faire des team-buildings quand, de retour au bureau, cet élan spontané de joie, générosité, créativité s’envole en fumée? Contrairement à l’entreprise qui aime ce qui est prédictif, efficace, logique, mécanique, rentable, l’homme est de nature imprévisible, car vivant. 

Nous promettons quelque chose et nous nous rétractons dans la foulée. Naturellement, nous aimons la liberté, les histoires ou encore la convivialité. Brouillons ou indisciplinés, à la fois étonnants et décevants, nous arrivons le matin au bureau pétris d’émotions et abordons la réalité à travers ce filtre bien personnel. Si nos émotions ne sont que peu exprimées d’ordinaire, la crise du Covid-19 a principalement cristallisé angoisse, colère, peur, tristesse. Comment transformer ces émotions en actions et en opportunités, c’est là toute la difficulté d’une entreprise qui n’est pas habituée à résoudre des problèmes humains complexes. 

Leaders, recherche des contradictions et contexte pour développer l’entreprise

La crise qui nous traverse impose un changement immédiat de comportement et d’état d’esprit pour engager pleinement chacun dans la réalité. Et c’est à l’organisation de s’adapter autour de ce changement pour le soutenir efficacement, d’un point de vue structurel et fonctionnel: process, management, rémunération, etc. Cette approche peut être illustrée par:

  • la création d’équipes en réseau composées d’un noyau d’experts pluri-disciplinaires disposant d’un pouvoir de décision augmenté pour adresser les priorités/sujets opportuns. Ces équipes doivent avoir accès à toute l’information et au soutien du management jusqu’au plus haut niveau afin d’agir rapidement et ajuster/corriger selon les premiers résultats. Dans cette approche, la compréhension approfondie de l’environnement et du contexte sont privilégiées pour définir des offres et aider immédiatement les clients. Plus avant, il s’agit de mettre en lumière les contradictions de l’entreprise; est-ce encore justifié de servir tous les clients de la même manière quand certains ne sont pas rentables ou peu stratégiques?
  • l’embauche de leaders, c’est-à-dire des personnes qui sont au service des autres et aiment profondément la nature humaine. Le leader a l’importante mission de connaitre la valeur de chacun pour l’atteinte des résultats et également de faciliter les obstacles. Il agit efficacement aux côtés de chacun pour réengager les équipes par le biais d’une communication ouverte et transparente, notamment sur la réalité de la situation. Aussi, il donne confiance sur la capacité à faire face et enfin responsabilise chacun pour réussir non seulement la mission mais celle des autres membres. Ses principaux intermédiaires: conversations stratégiques entretenues, métaphores, grands récits, comportement exemplaire, capacité à inspirer pour se dépasser et atteindre l’objectif commun.

Parce que contrairement à la machine, l’homme est une grâce

A trop vouloir considérer l’homme comme un moyen de production, l’entreprise hyper-rationnelle se prive du seul élément vivant qui peut la sauver. Sans lui, la meilleure stratégie ou les plus beaux processes ne résisteront pas longtemps au Covid-19.

 

La double erreur des dirigeants

Article publié dans Les Echos, le 11 janvier 2019

Le désengagement massif des salariés est le symptôme de la maladie qui ronge l’entreprise, celle de la perte de sens. Elle enjoint les dirigeants à mettre en oeuvre particulièrement la responsabilisation et la confiance pour réussir face au changement permanent.

Le désengagement en France, c’est-à-dire le détachement émotionnel des salariés de l’objectif commun, culmine à 94%, un record en Europe, avec un coût colossal de 97 milliards d’euro pour 2017. Plus alarmant, un quart d’entre eux est activement désengagé et c’est bien cette proportion qui risque d’augmenter. Ses manifestations telles que les négligences répétées, ignorance d’emails, absence de décision, fatalisme, dénigrement ou encore harcèlement, progressent dans de nombreux groupes et procèdent de la perte de sens alors même que l’environnement se complexifie.

Faces à ces défis, les dirigeants commettent une double erreur: celle de rationaliser à l’extrême leur entreprise et celle de traiter seulement les symptômes du mal-être.

Les limites de l’hyper-rationalisation

Si 20 ans de dépenses faramineuses dans l’informatisation des processes ont permis à l’entreprise de se développer plus efficacement, ils ont malheureusement réussi à la transformer en administration. Et comme dans toute bonne administration, les procédures rythment le quotidien, d’autant que l’environnement est incertain. L’autonomie y est donc limitée exception faite pour les tâches administratives. Ainsi, l’hyper-management y règne: 82% des managers ne sont pas à leur place et autant d’équipes qui gâchent leur talent, temps, énergie, budget.

Sous prétexte d’efficacité, la surenchère d’informations, d’emails ou de réunions non liées à l’atteinte des revenus masquent les vraies urgences. Le manque de reconnaissance ou de présence à l’autre accélère la déshumanisation. La vision à long terme de l’entreprise disparait privant les employés de tout repère. Enfin, la confusion entre les objectifs, ses moyens ou ses conséquences est fréquente; comment atteindre les résultats attendus quand un dirigeant profère pour l’année qui vient: innovation, digital et rentabilité?

Aussi, la structure organisationnelle, souvent lourde et en silo n’est plus adaptée face à des problèmes multi-dimensionnels et changeants nécessitant l’adaptation rapide aux priorités immédiates et par expérimentation. Les décisions lorsqu’elles sont prises, sont trop éloignées du terrain et entre temps, la réalité a encore changé. Alors, l’entreprise se dévitalise un peu plus chaque jour.

Traiter les symptômes dans l’espoir illusoire de soigner le mal-être

Ces dernières années, si les dirigeants admettent un désengagement massif, ils le considèrent plutôt comme conjoncturel et se résignent à répondre aux principaux symptômes sans pour autant accepter et donc traiter sa cause.

Aussi, l’entreprise multiplie les évènements ou les réflexions autour du travail: ludification des tâches quotidiennes à l’aide de paris comme c’est le cas chez un leader du courrier, ou encore des coaches bien-être, des applications contre le stress, des conférences sur des thèmes divers.

L’entreprise commet également des maladresses en glorifiant des robots ou l’intelligence artificielle oubliant au passage qu’il y a une différence de taille entre l’homme et la machine: l’homme est une grâce. En ultime recours, la voilà qui s’intéresse au bonheur de ses salariés; un puits sans fond puisque le bonheur est une décision qui dépend de chacun, celle de donner une chance à l’avenir.

Recréer le sens et préparer au changement permanent

Recréer le sens et préparer au changement permanent ne consiste pas simplement à ce que chaque salarié contribue efficacement à l’objectif commun. C’est également mettre en oeuvre les moyens, structures, systèmes afin que l’objectif commun implique chacun, prenne vie en chacun et serve chacun, notamment par:

-la confiance; elle doit être donnée par un management exemplaire qui encourage, valorise et développe sincèrement le meilleur de chacun afin de déléguer le pouvoir de décision et favoriser la saisie d’opportunités. Il s’agit d’un management au service des autres;

-la responsabilisation, c’est-à-dire l’engagement vis-à-vis de toute l’organisation de ses actions et résultats, selon le degré de confiance et de risque assumé. La responsabilisation élargit les compétences avec plus d’initiative, un pouvoir de décision augmenté et une acceptation des succès et échecs;

-la communication ouverte et transparente; elle encourage à débattre d’idées, de parler de ce qui ne va pas avec candeur en vue d’améliorer les résultats en permanence.

Libérer les performances pour réussir face au changement permanent

Il appartient aux dirigeants de transformer en profondeur la manière de penser et d’agir de leur organisation. L’entreprise doit rester ouverte pour envisager les possibles, faire émerger cette force de capacité créatrice et en accepter les risques pour des résultats pérennes.