Le nouveau paradigme de la stratégie face à la crise

Article publié sur Forbes le 5 juin 2020

La nouvelle stratégie doit parier sur la croissance et prendre appui sur le vivant pour que l’entreprise et son écosystème survivent à la crise.

Selon certains sondages, il semble que moins d’un salarié sur dix et quatre managers sur dix sont capables d’expliquer la stratégie de leur entreprise et comment ils y contribuent. Comment s’étonner alors que bien souvent les objectifs peinent à être atteints?

 

La pandémie crée une rupture sans précédent dans l’entreprise en quelques semaines. Les dirigeants vont redéfinir la stratégie à partir d’une réalité complexe et composer le futur avec des incertitudes majeures. Alors que certains vont geler les dépenses, licencier et rester dans l’expectative, parier sur la croissance et obtenir l’engagement soutenu de ses salariés sont devenus une question de survie. Tel est le nouveau paradigme de la stratégie.

La stratégie abandonne la continuité du passé pour faire la synthèse du présent

Très souvent, l’élaboration de la stratégie s’effectue avec des consultants, en se basant sur l’analyse des données passées et en proposant plusieurs scénarii que l’on ajuste. Très souvent également, les objectifs peinent à être atteints car entre temps, la réalité aura changé. Cependant, la période de rupture économique ouvre un nouvel impératif: celui de se concentrer sur le présent immédiat et ses nombreuses incertitudes comme l’évolution de la demande, le choix des business models ou encore les compétences nécessaires dans les prochains mois.

Continuer à élaborer la stratégie en chambre prive les dirigeants d’une grande partie de la compréhension de la réalité en perpétuelle évolution. Tout d’abord parce que chaque salarié est constamment exposé à une connaissance plus ou moins précise des signaux envoyés par le marché, pourtant bien souvent négligée. Tout comme les clients et l’écosystème de l’entreprise. De ce fait, la nouvelle stratégie doit reposer davantage sur la synthèse du présent comme un catalyseur de connexions avec l’appui de toutes les parties prenantes, pour en faire un différenciateur et retrouver progressivement la croissance.

Enfin, si la croissance est un pari nécessaire pour survivre, elle prend appui sur la vision du dirigeant et oriente dans l’atteinte des objectifs. Mais sans une profonde et sincère conviction du dirigeant sur le potentiel formidable de son organisation à redéfinir le champ concurrentiel, comment peut-on gagner un pari sur l’avenir?  Steve Jobs dans les années 2000 en pleine crise internet, qui était convaincu qu’Apple pouvait devenir une plateforme digitale incontournable particulièrement auprès des consommateurs; marché dans lequel Apple était alors absent. Et pour ce faire, il a développé minutieusement une organisation très performante et tout un écosystème pour soutenir activement sa vision, avec le succès qu’on lui connait.

Les conversations stratégiques pour concentrer les efforts et ressources dans la même direction

Si communiquer mieux est d’actualité, les conversations stratégiques ne s’incarnent pas dans des slogans énigmatiques de type  “customer-centric” ou une profusion de  “slides” avec un message en devenir. Pour redonner du sens au travail de chaque collaborateur, le management doit répéter régulièrement la stratégie compréhensible par tous ainsi que les résultats attendus individuellement et collectivement, les comportements valorisés et le chemin qu’il reste à parcourir pour atteindre les objectifs. De ce fait, il invite chaque membre d’équipe à contribuer volontairement à la croissance. Et autant d’initiatives pour identifier de nouveaux business models, créer de nouveaux partenariats, élaborer de nouvelles offres éphémères, etc.

Si les dirigeants articulent soigneusement la stratégie sur la vision, beaucoup négligent de définir, développer et entretenir le climat qui va la faire vivre pour atteindre les résultats attendus. Dans ce sens, le rôle du management est de favoriser le questionnement par les équipes, environ 20% du temps. Quelles améliorations dans les offres existantes peut-on apporter, quelle est la réalité qu’on ne veut pas voir, quelle organisation est nécessaire pour soutenir efficacement les efforts des équipes, en sont quelques exemples.

Deux approches à explorer:

Plus la capacité d’anticiper, d’imaginer et d’innover est favorisée à l’intérieur comme à l’exterieur de l’entreprise, plus elle est à même d’apporter les bonnes réponses face à la crise.

  • Développer des “focus groups” avec son écosystème pour éclairer la réalité sur différents thèmes d’actualité. L’objectif est de partager régulièrement la stratégie et la vision de l’entreprise avec l’extérieur, ainsi qu’identifier les enjeux communs avec les interlocuteurs clés parmi les fournisseurs, clients, prestataires etc. Comme la réalité se fait et se défait chaque jour, l’élaboration de la stratégie devient un processus en perpétuelle amélioration en synergie avec son environnement;
  • Créer un climat pour faire vivre la stratégie dans chaque équipe: le management laisse l’initiative aux équipes d’identifier de nouveaux possibles et inspirer l’excellence. A l’image de Spotify, leader du divertissement en streaming, des petites équipes autonomes définissent leur propre mission ainsi que les objectifs et les moyens d’y arriver compte tenu des signaux du marché. Elles ajustent l’approche selon leurs premiers résultats et se redéploient selon les besoins. Pour se faire, l’information circule parfaitement et chacun peut suivre l’avancée sur tous les projets en cours pour y contribuer.

L’imagination et le vivant pilotent la performance de l’entreprise

A l’heure d’une nouvelle stratégie, les dirigeants ne peuvent plus opposer ceux qui pensent avec ceux qui font dans l’organisation. Penser que tout le monde est compétent pour faire de la stratégie est un non-sens. Cependant, croire que personne ne peut y contribuer est contre-productif. Il suffit de se pencher sur l’actualité de ces dernières semaines pour s’émerveiller devant la créativité et l’effort de nombreux français face à la pénurie de masques et de ventilateurs afin de sauver des vies.

 

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