Pourquoi votre stratégie va échouer

Article publié sur Les Echos le 04/04/2018

Face aux profondes transformations de l’environnement de l’entreprise, les dirigeants doivent apprendre à penser différemment. L’urgence est à la responsabilisation de toute l’organisation pour se différencier, dépasser les objectifs et réussir face aux changements permanents.

Espérer que l’entreprise résiste aux profondes transformations de son environnement en fonctionnant plus ou moins comme elle l’a toujours fait, c’est espérer réussir un saut en parachute, seul et sans entraînement.

Nouveaux process, réorientation stratégique ou management bienveillant n’y font rien; il faut désormais apprendre à penser différemment. De plus, 9 salariés sur 10 n’adhèrent pas à la mission de leur entreprise et plus inquiétant, 1 sur 4 est activement désengagé avec la baisse de productivité et de résultats que cela implique.

L’urgence est à la responsabilisation où chacun a envie de s’engager dans la réussite de son équipe, de son entreprise et de toutes les parties prenantes.

 

Le basculement de la stratégie à moyen terme vers la tactique

Scénarios pour faire face à l’incertitude, nombre croissant de paramètres et données, des dizaines d’intervenants le long de la chaîne de la valeur: c’est une avalanche de décisions complexes pour les dirigeants. D’autant que certains paramètres apparemment mineurs peuvent avoir un impact fort à moyen terme.

La direction générale ne peut plus se contenter de développer des stratégies élaborées en chambre, avec une mise en oeuvre toujours en décalage par rapport aux besoins du marché -de nouveaux concurrents prennent des parts de marché en quelques mois seulement. Il lui faut répondre rapidement à des changements multiples et incessants en déléguant les décisions et en prenant compte davantage l’aspect terrain. Par ailleurs, la mise à niveau des compétences et le développement du leadership, sont essentiels à l’atteinte des résultats.

 

Culture start-up avec contrôle dans l’espoir illusoire de répondre aux changements

De nombreuses directions pensent qu’en faisant miroiter le modèle de la start-up aux employés, la magie va opérer. Journées découvertes en immersion avec une jeune pousse, intrapreneuriat, espaces de co-working dans l’espoir illusoire de retrouver motivation, agilité, créativité etc.

Tristement, la mise en oeuvre d’une culture aussi éloignée de celle des grands groupes est laborieuse car elle implique l’ensemble de l’organisation au quotidien et surtout d’abandonner en partie son classique commandement et contrôle. Organigrammes lourds, vision souvent décalée entre la direction générale et le terrain, process omni-présents pour limiter les risques, lassitude des équipes avec conflit de priorités, accéléreront le rejet de la greffe de la culture start-up.

 

La responsabilisation de chacun, levier le plus puissant de la performance

Lorsqu’on parie sur la capacité de ses équipes à prendre les bonnes initiatives et que l’organisation s’aligne sur les résultats à atteindre, on a le levier le plus puissant de performance.

La responsabilisation permet l’appropriation par chacun de son activité et des résultats -échec ou réussite- d’une manière transparente. Par expérience, les obstacles sont gérés avec plus de créativité, les départements apprécient de collaborer ensemble pour faire le tour d’un problème complexe, la critique est recherchée pour s’améliorer et l’investissement personnel est renforcé car l’autre est au coeur de toute préoccupation.

Parce que la responsabilisation est critique, elle doit être mesurée pour sans cesse l’améliorer: interviews, enquêtes en ligne, ou feedback direct. Plus le management et la direction générale prennent en compte le point de vue de leurs collaborateurs pour s’améliorer, plus les résultats seront atteints facilement.

 

La responsabilisation au service de l’excellence

La responsabilisation ne peut exister que si la direction générale avec tout le reste de l’organisation la vit au quotidien, la partage et la valorise, notamment par des encouragements et des récompenses collectives ou personnelles.

Pour l’ancrer, les leaders doivent également s’assurer que les activités de chacun sont bien focalisées sur les différents résultats à atteindre tant au niveau individuel qu’en équipe. Mais également: communiquer ouvertement sur ce qui ne marche pas, apprendre des réussites comme des échecs et prendre les risques nécessaires pour avancer.

Sans la responsabilisation, les plus belles stratégies accompagnées des plus beaux process deviendront la ciguë de l’entreprise.

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